Il caso Accademia dei Coach.

Tutti i precedenti capitoli e le relative teorie presentate sono stati scritti per essere utilizzati come chiave di lettura  allo studio del caso “ACCADEMIA DEI COACH”.

Descriverò questa società cercando di interpretarne le attività avvalendomi del supporto delle teorie sulla Conoscenza e dell’Apprendimento Organizzativo. Infine cercherò di interpretare il coaching come uno strumento di sviluppo delle competenze, grazie all’ausilio e al supporto di un caso di Business Coaching effettuato e fornitomi dall’azienda.

A questo scopo ho utilizzato un questionario , sotto forma di intervista, a cui sia il Presidente che altri collaboratori dell’Accademia dei Coach (d’ora in avanti ADC) hanno gentilmente risposto. Esso è composto da quattordici domande funzionali ad interpretare le attività di ADC alla luce degli argomenti trattati (Conoscenza, Apprendimento e Sviluppo delle competenze).

Il team di “ADC” e' composto da “coach” professionisti di esperienza internazionale, certificati in PNL (Programmazione Neuro Linguistica)  e psicologia del lavoro. L'Accademia e' strutturata in tre aree d'interesse: business, privati e sport. Il primo e' rivolto alle multinazionali, alle grandi aziende, alle piccole e medie imprese e agli enti pubblici; il secondo campo e' quello che vede come protagonisti curiosi di tutti i generi, gente che attraverso percorsi di “coaching”, allenamento individuale, aspirano a raggiungere obiettivi anche nella sfera personale. L'ultimo campo e' quello dello sport, dove l'allenamento è di tipo psicologico e rivolto alla motivazione di squadre, singoli atleti, allenatori e associazioni sportive. In ciascuno di questi ambiti vengono applicate tecniche e strategie per l'ottimizzazione delle performance individuali e di gruppo tra cui il “coaching” secondo i criteri della PNL (www.accademiadeicoach.com). Tra le aziende, enti pubblici e società sportive clienti di “Accademia dei Coach” vi sono: AIAC Associazione Italiana Allenatori Calcio; ASIVA Associazione Sport Invernali Valle d’Aosta; CCIAA Camera di Commercio Roma; Enterprise s.p.a.; FIR Nazionale Italiana Rugby;  Guardia di Finanza; Ina Assitalia Agenzia Generale Bolzano; IN.VA. s.p.a.; I.R.B.M. Istituto di Ricerca di Biologia Molecolare P. Angeletti; Manpower Formazione; MRL Merck Research Laboratories;  Prima Classe Volley Roma campionato nazionale femminile serie A2; Obiettivo Lavoro; Omega s.p.a.; Pfizer Italia; RAVDA Regione Autonoma Valle d'Aosta; Teknes M&A Pubblicità; TELE2 Italia; Tiscali Italia.

Perché nasce Accademia dei Coach? E con quale "missione"? Tra le righe della testata Guida Monaci (ottobre 2007) il presidente Marco Valerio Ricci risponde così: « Accademia dei Coach nasce nel 2002 come “luogo" di ritrovo di coach professionisti ed esperti del cambiamento per favorire l'interscambio di idee e approcci culturali e strategici. L'idea di fondo è quella dell'antica Accademia greca, un luogo ove studiare, ricercare, confrontarsi e innovare. Un luogo dove avviare un continuo aggiornamento e perfezionamento di metodologie flessibili ed efficaci, al passo con i più elevati standard di qualità internazionali.
Sin dall'inizio la nostra ambizione è stata portare innovazione concreta nel mondo della formazione mirata allo sviluppo delle Risorse Umane, sviluppare competenze extra-ordinarie rispetto a ciò che offre il mercato e nello stesso tempo di immettervi idee e paradigmi alternativi. La nostra filosofia formativa, infatti, integra modello americano, saggezza orientale e millenaria cultura del vecchio continente per raggiungere un solo obiettivo: trasmettere in modo stimolante le migliori tecniche e metodologie per esprimere e sfruttare, subito e costantemente, il proprio potenziale creativo e professionale. D'altro canto, il nostro percorso parte anche da un'analisi attenta del contesto. Da una parte, un mondo professionale, aziendale e sportivo, ma anche una società tout court che richiedono sempre più flessibilità, velocità e capacità di adattamento. Dall'altra, un panorama formativo in cui si è perso di vista l'obiettivo fondamentale: raggiungere risultati concreti e duraturi. Per questo, da quando ho fondato Accademia dei Coach, il mio intento prioritario è garantire a clienti e interlocutori risultati concreti e misurabili, tracciare insieme a loro un percorso di crescita basato sulla convinzione che "Formare è diverso da informare". Tutto questo mantenendo una prospettiva globale e trasversale e sviluppando in modo completo sia l'ambito Business ed Executive che quello Life. Insomma, dalla comunicazione alla leadership, dalla motivazione al benessere personale, l'obiettivo è cucire soluzioni su misura per una clientela eterogenea di manager e sportivi o semplicemente individui alla ricerca delle migliori performance di vita e lavoro. Miglioramento e sviluppo delle potenzialità individuali ».

Facendo un passo alla volta e seguendo la struttura dell’intervista effettuata, innanzitutto, volevo presentare i membri dello staff di ADC che hanno risposto alle mie domande.

I coach professionisti che si sono prestati nel rispondere sono stati: Marco Valerio Ricci, Myriam Florio e Marco Cattaneo.
Marco Valerio Ricci (Presidente e socio fondatore) è considerato uno dei Coach e Trainer in Programmazione Neuro Linguistica fonte di maggiore ispirazione nel panorama europeo, nonché un ottimo ipnotista. « Il percorso di formazione che mi ha permesso di sviluppare le mie conoscenze professionali è iniziato nel 1998, internamente ad un'azienda di vendita diretta in cui grazie alle doti di guida e comunicazione sviluppate come ufficiale degli alpini ero rapidamente diventato leader di un numeroso gruppo di venditori. All'epoca non si conosceva il Coaching in Italia e non c'erano scuole ufficialmente riconosciute. Alla ricerca di strumenti per la mia formazione, mi imbattei in un libro edito da McGraw Hill, "Coaching. Le qualità del manager -allenatore di R. Lucas". Leggendolo ricordo di aver pensato, "Ehi, sono sempre stato un coach, senza saperlo!", in realtà era un commento naif, ma che mi portò a ricercare in Italia chi potesse formarmi in maniera approfondita in questo approccio e di seguito a studiare ciò che di più vicino ci fosse all'epoca, la PNL. Nel 2000 quando la società per cui lavoravo mostrò segni di difficoltà colsi l'occasione di entrare nella società di formazione presso cui stavo seguendo alcuni corsi. Questa società, HRD, aveva un programma di formazione al coaching interno, con un periodo di addestramento intensivo della durata di circa un anno, nel 2001 insieme a Roberto Re creammo la European Coaching School, per la promozione del coaching in Italia, ma quest'iniziativa durò finché non decisi di creare la mia azienda nel 2002. Nel mentre mi sono specializzato con Sir John Whitmore (autore del libro Coaching), considerato il "padre" della disciplina, con l'attuale presidentessa dell'International Coaching Federation (l'italiana Giovanna D'Alessio), con il Dr. Richard Bandler (co-creatore dell PNL) , con John La Valle (presidente dell'NLP Society) e con molti altri trainer internazionali - ho sempre amato andare alla fonte.  A livello di qualifica, oggi grazie al monitoraggio dei risultati ottenuti dalle persone che si rivolte a me e alle capacità di training dimostrate il Dr. Richard Bandler mi ha conferito il titolo di Licensed NLP Master Trainer , riservato a circa 30 persone in tutto il mondo ».

Myriam Florio (socio fondatore di ADC)  è NLP Trainer certificata dalla Society of NLP del  Dr. Richard Bandler e Master Practitioner in NHR (Neuro Hypnotic Repatterning). La sua formazione e crescita personale sono curate personalmente dal Dr. Richard Bandler, il co-creatore della PNL: « I primissimi approcci con la mia formazione professionale li ho avuti all’interno di un’azienda di servizi in cui lavoravo. Li ho avuti come formazione rivolta ai collaboratori dell’azienda. Per le mie doti e il talento professionale, sono stata poi invitata a lavorare presso una grande azienda di formazione HRD Italia e da li è cominciata la mia preparazione specifica come Coach. Ho affiancato lo studio della materia al lavoro su campo quotidiano. Dopo un paio di anni ho deciso di fondare la mia azienda ADC e di specializzarmi ulteriormente nel coaching e nella PNL Programmazione Neuro Linguistica conseguendo il titolo di Trainer di PNL riconosciuto a livello internazionale…La mia formazione è costante e continua. Ormai sono 10 anni che studio e lavoro in questo settore…Mi sono e tutt’ora mi formo con i migliori nomi e formatori del panorama internazionale nell’ambito della PNL e del Coaching. Da ormai parecchi anni la mia formazione viene curata esclusivamente all’estero. Tra i vari nomi cito: John Whitmore, Giovanna D'Alessio, il Dr. Richard Bandler (co-creatore dell PNL) , con John La Valle (presidente dell'NLP Society). »

Marco Cattaneo, nel team di Accademia dei Coach da circa otto mesi, è Consulente in Formazione e Coach. «Provengo dal settore e dal mindset dell'Information Technology che ho "miscelato" con la Programmazione Neurolinguistica attraverso percorsi di formazione come NLP Master Practitioner svolti con le maggiori realtà italiane dedite alla Crescita Personale e al Coaching. Mi sto specializzando negli Stati Uniti con il co-creatore della PNL per conseguire le certificazioni di NLP Coach e NLP Trainer. Sono impiegato come Direttore Generale in un'azienda di servizi e opero come professionista e consulente per l'innovazione nel senso più ampio del termine. Mi occupo professionalmente di Coaching, indirizzato soprattutto all'ambito "Life", da circa due anni».

Il processo di creazione di conoscenza di “ADC” può essere interpretato seguendo il modello di Nonaka e Takeuchi (1995), sia nella sua dimensione ontologica che in quella epistemologica. È infatti attraverso la conoscenza dei singoli attori organizzativi che essa si espande attraverso tutta l’organizzazione per uscire al di fuori di essa quando si trova ad operare in contesti formativi più ampi, quali sono le attività di business ed executive coaching. La conoscenza viene creata, acquisita o trasferita tramite il processo di socializzazione che la stessa vision esplicitata da Ricci mette in evidenza. Proprio in questi giorni, il Presidente Ricci si trova ad Orlando in Florida per sottoporsi al training annuale a cui partecipano diversi coach che operano in tutto il mondo, oltre a fare da assistente al Dr. Bandler per il corso “Carisma Enhancement”, che rappresenta lo step necessario per conseguire la qualifica di NLP Master Trainer.  Questa modalità di acquisizione di conoscenza tacita è favorita dalla struttura stessa di questi seminari, il cui contenuto non è solo teorico, anzi prettamente pratico ed esperienziale. A proposito della dimensione epistemologica della conoscenza, quindi, potremmo affermare che il Presidente Ricci, così come gli altri collaboratori che partecipano a questi “training”, seminari e/o conferenze internazionali acquisiscano conoscenza attraverso la socializzazione con altri membri (quali ad esempio il co-creatore della PNL e altri NLP MASTER TRAINER).

Marco Cattaneo afferma:  «può esistere, oggi come oggi, una conoscenza che non richieda aggiornamenti? Personalmente ritengo di no, per questo vivo in costante aggiornamento: consulto e studio pubblicazioni italiane e internazionali quotidianamente, frequento seminari di crescita personale e formazione in PNL/Coaching mensilmente, sono presente a conferenze, workshop o occasioni di networking settimanalmente. Chiedo alle persone che si rivolgono a me di mettersi in gioco ed evolversi, non sarei coerente se non lo facessi io stesso per primo, ogni giorno ».

Anche la formazione del Presidente Ricci è in perenne e continua evoluzione: « Essere un Coach (sottolineo l'essere e la "C" maiuscola), richiede un costante lavoro di crescita personale e di aggiornamento. Dedico almeno un'ora ogni mattina alla mia auto-formazione mediante lo studio di libri, la visione di DVD legati al coaching e alla crescita personale o l'ascolto di audio sul tema. Come Master Trainer assistente ai corsi del Dr. Richard Bandler seguo almeno 20 giornate di formazione ogni anno sui temi della comunicazione efficace, delle abilità di coaching, della leadership, dell'ipnosi e della PNL. ».

Questa conoscenza viene poi esteriorizzata tramite la conversione della conoscenza tacita in esplicita, attraverso dialoghi e riflessioni collettive tra i partecipanti ai seminari o in altri luoghi che Davenport e Prusak (2000) hanno definito come luoghi che favoriscono il trasferimento della conoscenza,  e siccome senza trasferimento non può esservi creazione di conoscenza, questi luoghi sono di fondamentale importanza. Successivamente vi è una combinazione tra quello che già si sapeva e quello che si è appena appreso. Ad esempio Ricci afferma: «Nell'Accademia Dei Coach la PNL è lo strumento che prediligiamo nell'ambito dello sviluppo delle pratiche di lavoro rivolte al coaching. In particolare mi ha permesso di innovare il classico modello GROW di John Whitmore (2002,) in maniera tale che fosse possibile tenere conto e sfruttare i cambiamenti emotivi dell'individuo che è oggetto della sessione di coaching, che abbiamo battezzato ORA VOLO».

Processo, questo, che può portare a ridefinire i “modus operandi” utilizzati, fino a quel momento, dal singolo individuo. Infine si ha l’interiorizzazione, dovuta all’apprendimento attraverso l’esperienza, che nella seconda parte di questa tesi, O’Connor (1996 e 2004) ha definito “competenza inconscia”, la quale comporta la conversione di conoscenza esplicita in conoscenza tacita. Attraverso le esercitazioni e le applicazioni delle tecniche studiate e apprese, la conoscenza viene interiorizzata e applicata nelle routine quotidiane e nelle pratiche di lavoro. 

Il fondamento della creazione di conoscenza organizzativa è cioè costituito dalla conoscenza tacita individuale. La creazione di conoscenza organizzativa è quindi un processo a spirale che muove dal livello individuale e prosegue coinvolgendo comunità sempre più ampie d’interazione, attraversando i confini di settore, di dipartimento, di divisione e dell’organizzazione stessa (Nonaka e Takeuchi, 1995).

Quindi si passa dal livello individuale (il singolo coach che si presta ad aggiornare le sue conoscenze attraverso la partecipazione a seminari e training), al gruppo, all’ intera organizzazione « Internamente all'Accademia Dei Coach esistono alcuni processi di sharing delle conoscenze per permettere l'acquisizione e la condivisione continua del know how acquisito e sviluppato» (Marco Valerio Ricci), fino ad espandersi oltre i confini dell’organizzazione attraverso la pratica del coaching.

Il trasferimento spontaneo della conoscenza rappresenta un fattore centrale per il successo di un’organizzazione (Davenport e Prusak, 2000). Secondo i due autori ci sono dei luoghi o contesti che favoriscono questo trasferimento spontaneo della conoscenza.

I membri di “ADC” passano poco tempo all’interno dello stesso ufficio. La socializzazione avviene in altri luoghi, più spontanei che favoriscono la libera circolazione di idee e intuizioni. I corsi che ADC organizza per rilasciare le certificazioni in PNL o le sessioni di Coaching (indipendentemente dall’ambito di applicazione) vengono realizzati in luoghi diversi dai locali dell’azienda. In questi luoghi, le interazioni, tra coach e cliente o tra i membri di un team sottoposti al coaching, avvengono in maniera casuale o in modo poco strutturato.

Davenport e Prusak (2000) avevano poi identificato dei fattori di attrito che inibiscono il trasferimento di conoscenza. Tra i più importanti vi erano: la mancanza di fiducia, l’esistenza di culture, lingue e schemi di riferimento diversi; la mancanza di tempo e di spazi per la discussione. Da quanto affermano Cattaneo «il rapporto con altri membri dell'Accademia dei Coach esiste sicuramente anche al di fuori della sfera lavorativa: condividiamo opinioni, azioni, un approccio alla vita, alla crescita, al contributo, ma poche ore nello stesso ufficio», Ricci « Il rapporto all'interno dell'Accademia Dei Coach è molto informale e di vicinanza. Definire l'ambito della sfera lavorativa è piuttosto difficile, la mia socia Myriam Florio, è anche mia moglie. Le altre persone che lavorano in azienda sono per lo più prima stati clienti che poi hanno scelto di intraprendere la strada di diventare Coach a loro volta, quindi il rapporto si è fondato su basi che si avvicinano molto all'amicizia, pur mantenendo il rispetto necessario ad una corretta vita aziendale» e Myriam Florio «Con gli altri membri di ADC c’è una buona intesa anche fuori dall’ ambito lavorativo, principalmente perché si condivide un modo di essere e di vivere molto simile. Se così non fosse non potrebbero far parte dello Staff ADC. Essere un Coach significa ESSERE UN COACH e questo richiede attitudine 24 ore al giorno… è la carta vincente richiesta per far ottenere risultati ai propri clienti », questi fattori di attrito non si presentano all’interno dell’organizzazione, in quanto la struttura delle attività organizzative poggia le basi su di una cultura forte (orientata all’apprendimento e al confronto continuo) « Si. Diciamo che è quello a cui miriamo durante i nostri confronti. Di cose da imparare ce ne sono state e ce ne saranno ancora tante... Principalmente quello che deve essere messo in risalto è la capacità di andare oltre, di aprire la mente, di andare in profondità e di puntare in alto per affrontare la situazione attuale e trovare nuove strategie per affrontarla » (Myriam Florio) e ancorata sulla fiducia; inoltre vi è l’adozione di un linguaggio e di schemi di riferimento uguali (le metodologie e il linguaggio tecnico della PNL),  nonché ampi margini di tempo e spazi per la discussione (seminari, corsi, conferenze e discussioni informali, o come nel caso di Ricci e Florio, anche tra le mura domestiche).

Interpretando i “mercati della conoscenza” (Davenport, Prusak, 2000) di “ADC” sarebbe utile, prima, sottolineare alcune distinzioni fondamentali. Il mercato interno è governato da regole differenti rispetto a quelle del mercato esterno all’azienda, così come differisce anche il sistema dei prezzi. Il presidente, Marco Valerio Ricci, potrebbe essere identificato sia come fornitore di conoscenza verso gli acquirenti collaboratori o aspiranti coach dell’Accademia, ma anche come intermediario, in quanto, considerato il suo ruolo, esperienza e la massima qualifica di coach di livello internazionale, sarebbe in grado di mettere in contatto i membri dell’organizzazione con altri esperti in materia di Coaching, che possono ampliare il bagaglio di conoscenza dello staff di ADC. Il sistema dei prezzi dello scambio di conoscenza varia a seconda che si tratti di uno scambio che avviene tra i membri all’interno dell’organizzazione o tra l’organizzazione e l’ambiente esterno. Lo scambio verso l’esterno (coaching, corsi e seminari) avviene attraverso il denaro; per quello interno, invece, intervengono fattori sociali e politici (Davenport e Prusak, 2000) i quali in questo caso sono influenzati e supportati da una forte cultura improntata sulla condivisione e sulla crescita di tutti i membri dell’organizzazione. I coach non possono essere controllati continuamente nel proprio lavoro, in quanto comporterebbe un enorme dispendio di risorse ed energie orientate in quella direzione,  inibendo così, l’apprendimento.

«  Per mio stile di coaching amo favorire lo sviluppo della propria creatività individuale per permettere la migliore crescita al cliente, salvo poi correggere eventuali aspetti mancanti dovuti alla necessità di continua crescita personale, del coach » (Marco Valerio Ricci)

Quest’ultimo punto ci rimanda, appunto, al tema dell’Apprendimento Organizzativo. Il tema della Conoscenza e quello dell’apprendimento risultano essere profondamente correlati. Il modo stesso in cui si acquisisce conoscenza è influenzato e influenza a sua volta il sistema di apprendimento dell’organizzazione e dei membri che “agiscono” per conto di essa.

Come sostenuto da Argyris e Schon (1996) e ribadito nel secondo capitolo di questa tesi, «Si verifica un apprendimento organizzativo quando gli individui che agiscono per conto dell’organizzazione di appartenenza,  sperimentano una situazione problematica e nell’interesse dell’organizzazione la indagano. Essi esperiscono la sorpresa della mancata corrispondenza tra i risultati attesi e i risultati effettivi dell’azione, reagendo con un processo di pensiero e nuovi corsi d’azione che conducono a modificare le immagini dell’organizzazione o il modo di intendere i fenomeni organizzativi… Perché l’apprendimento derivante dall’indagine organizzativa divenga organizzativo, esso deve radicarsi nelle immagini dell’organizzazione conservate nelle menti dei suoi membri e negli artefatti cognitivi radicati nell’ambiente organizzativo».

Prima di partire da questo presupposto, occorre fare una premessa. I membri di ADC apprendono in due diversi momenti, i quali per tempi e modi, sono distinti e separati. In primo luogo, “apprendono” quando acquisiscono Conoscenza all’esterno dell’organizzazione, attraverso i corsi d’aggiornamento, i seminari e le conferenze internazionali sulla PNL. In secondo luogo, apprendono attraverso l’attività di Coaching (utilizzando la conoscenza appresa) con i clienti di ADC.

Nel primo caso, quando i membri di ADC partecipano a corsi e seminari, la natura stessa di questi eventi li porta a sperimentare un apprendimento di tipo double-loop (Argyris e Schon, 1996). Questi nuovi insegnamenti vanno ad intaccare i sistemi di convinzioni e valori, che non si sono confermati utili per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi o che risultano ormai superati, condizionando così gli schemi egemonici di indagine organizzativa. Essi hanno appreso nuovi modi e nuove tecniche per affrontare anche le stesse situazioni, ma da una prospettiva diversa. Essi esperiscono ciò che Bateson (1972) ha chiamato deutero apprendimento, cioè la capacità di apprendere ad apprendere, acquisita tramite gli strumenti e presupposti della PNL.

Nel secondo caso, quando gli individui esercitano la pratica del coaching sperimentano un apprendimento di tipo single-loop.

« Se un Coach ottiene una risposta/un risultato differente da quello atteso da se stesso o dagli altri, ritenta semplicemente un'altra strada e verifica la nuova risposta ottenuta. Nella migliore delle ipotesi apprendiamo qualcosa di nuovo (come non fare per ottenere il risultato che volevamo o come ottenerlo con una strategia diversa dal solito), nella peggiore verifichiamo strategie già efficaci e le "consolidiamo"… La differenza che intercorre fra un errore e una risposta (feedback) è semplicemente la capacità di apprendere qualcosa di utile da ogni risultato, sia esso congruo o meno con quello atteso… Da un risultato differente rispetto alle attese, infatti, può scaturire molta più crescita che da una conferma di quello che già aspettavamo… Per sapere se stiamo ottenendo la risposta desiderata, verifichiamo ogni "segnale" che qualcosa di utile stia avvenendo, in noi o negli altri…  Spesso cerchiamo una risposta utile fra le molte possibili e non quella "giusta" ». (Marco Cattaneo)

Da questa risposta possiamo dedurre che, il processo d’indagine volto ad individuare la natura dell’errore, si conclude con un apprendimento strumentale che modifica le strategie d’azione o gli assunti ad esse sottostanti, in modi che lasciano immodificati i valori di una teoria dell’azione.

« Tutti i professionisti commettono errori. Non è rilevante l’errore in se, ma la velocità con cui viene fatto e corretto. Se un Coach si accorge di aver fatto un errore è fondamentale che se ne assuma la responsabilità nell’immediato e metta subito in atto una strategia riparatrice efficace. Gli aggiustamenti devono essere fatti molto velocemente e altrettanto velocemente devono essere eseguiti con una strategia di successo. Ci si accorge dell’errore in base alla risposta (reazione) o non risposta del cliente  davanti a certi input » (Myriam Florio).

Anche in questo caso, si parla di strategia “riparatrice” che lascia invariati i valori che ne governano l’azione. Credo che questa sia comunque una conseguenza dell’ apprendimento a circuito doppio di cui parlavamo prima. Apprendimento dovuto all’acquisizione di conoscenza esterna all’organizzazione, che sviluppa le capacità di apprendere ad apprendere , di cui la professione di coach necessita a tutti i costi.

«  Nell'ambito del coaching è piuttosto difficile parlare di commettere degli errori, in quanto nel suo ruolo il coach conduce il "cliente" a prendere le proprie decisioni e responsabilità da cui deriva il fatto che nel peggiore dei casi l'intervento di coaching possa risultare scarsamente efficace. In questo ambito l'errore può consistere in un misunderstanding nell'esplicitare e concordare inizialmente gli obiettivi dell'intervento di coaching, di norma ci si dovrebbe accorgere di eventuali situazioni di questo genere durante i momenti di confronto disseminati nell'arco dell'intero percorso dedicati alla revisione dell'andamento con il responsabile dell'azienda committente  » (Marco Valerio Ricci).

Il “sistema d’appprendimento”, cioè le  strutture organizzative che convogliano l’indagine e il mondo comportamentale, che facilita o inibisce tale indagine, (Argyris e Schon, 1996) di ADC, sono così descritte.

Le strutture organizzative di ADC (canali comunicativi; sistemi informativi, ambiente spaziale dell’organizzazione; procedure e routine che guidano l’indagine individuale; sistemi d’incentivi;) facilitano l’indagine organizzativa. Dei canali comunicativi ne abbiamo già ampiamente discusso prima ( diverse situazioni e occasioni per il confronto, interazione anche al di fuori dei locali e del contesto organizzativo, ecc). Riguardo alle procedure e routine che guidano l’azione individuale, all’interno di ADC, ogni singolo professionista opera con ampi margini di autonomia e discrezionalità, basandosi su norme e premesse fornite dagli strumenti utilizzati (PNL):
« Nell'ambito del Coaching si applicano modelli di cambiamento dei quali è stata verificata l'efficacia con ampi margini di autonomia e discrezionalità che possano consentirci di migliorarli ulteriormente e renderli ancora più rapidi e produttivi! ». (Marco Cattaneo)

«  In ADC non seguiamo un protocollo specifico. Viene plasmato di volta in volta in base alle esigenze del cliente » (Myriam Florio)

«  Nel nostro modello abbiamo un protocollo di massima per le singole sessioni e un processo che viene a grandi linee adattato alle richieste del committente. Nell'ambito di questi confini ci sono pieni margini di autonomia e discrezionalità  » (Marco Valerio Ricci)

Le pratiche organizzative non vengono organizzate secondo procedure o protocolli e conservate in archivi, ma entrano a far parte delle routine organizzative in  modo naturale perchè sostenute e guidate dalle esperienze passate.

 « La chiave della nostra efficacia è fondamentalmente l'integrazione di flessibilità ed esperienza personale. Un elemento non potrebbe operare senza l'altro… Una convinzione che ho fatto mia è che possiedo più risorse utili di qualunque altra "macchina" od oggetto, per questo lascio alla mia esperienza il ruolo di "suggeritore" » (Marco Cattaneo)

«  Non c’è un vero e proprio archivio se non quello nella memoria del coach, a cui attinge in base alle esigenze » (Myriam Florio)

Solamente il Presidente di ADC utilizza una sorta di archivio personale.

 « Di mia abitudine tengo le schede di tutte le sessioni di coaching svolte dal 2002 in avanti, in ogni campo. Quelle che hanno avuto un impatto sui modi di eseguire pratiche organizzative sono messi da parte per essere più facilmente reperiti » (Marco Ricci)

Come abbiamo già visto prima, anche il “mondo comportamentale” favorisce l’apprendimento, in quanto i rapporti sono anche informali, caratterizzati da un rapporto d’amicizia, apertura, flessibilità e cooperazione.

Quale strategia utilizza ADC per mantenere un vantaggio competitivo nei confronti delle imprese concorrenti?

Da quanto abbiamo precedente appreso, durante lo sviluppo dell’analisi sul sistema di conoscenza e di apprendimento organizzativo, sembra chiaro che l’approccio seguito sia quello della Resource Based View. Essi hanno seguito tale approccio integrando le correnti di pensiero di cui parlavamo nel terzo capitolo. Riguardo alla corrente “relazionale – strategico – sistemico”, hanno posto l’accento sullo sviluppo delle “core competences”, badando alle conoscenze e alle capacità detenute dall’organizzazione e funzionali alla competizione (basate sulla PNL e il Coaching che ne segue i principi). Per quanto riguarda il secondo approccio, “psicologico – culturale – individuale”, hanno sviluppato negli individui conoscenze (che vengono continuamente aggiornate ed integrate) e competenze (Capacita di ascolto, tecniche di comunicazione e persuasione, ecc.) che li rendono capaci di affrontare situazioni in un contesto caratterizzato da una crescente ambiguità.

Siccome la Resource Based View vede l’impresa come un insieme eterogeneo di risorse e competenze distintive, andiamo a vedere quali sono quelle che caratterizzano le attività di ADC. Le risorse intangibili (reputazione acquisita, dopo anni di attività sul campo, dal suo leader; la cultura d’impresa fondata su rapporti d’amicizia prima che professionali, sulla collaborazione, sulla condivisione e la flessibilità delle attività) e umane (abilità tecniche e professionali, nonché le attitudini psicologiche e relazionali critiche ai fini del miglioramento delle performance sul lavoro. Infatti, non dimentichiamoci del fatto che la PNL che il team di ADC utilizza come base degli interventi di Coaching, è stata inizialmente usata e applicata dagli stessi coach durante la loro formazione e percorso di crescita), più di quelle tangibili, rivestono un enorme valore per la posizione competitiva dell’impresa.

Perche le imprese si rivolgono a ADC allo scopo di sviluppare le proprie competenze?

Nel terzo capitolo abbiamo sostenuto che la principale determinante delle competenze di un’impresa non è la dimensione dell’insieme delle sue risorse ma la sua capacità di utilizzarle nel modo più efficiente (Hamel e Prahalad, cit. da Grant, 2006). Uno dei modi per rendere ciò possibile è quello di: “accumulare le risorse attraverso lo sfruttamento dell’esperienza al fine di realizzare un processo di apprendimento più rapido, oltre a far ricorso ad altre imprese accedendo alle loro risorse e capacità”. Oppure “combinare le risorse collegando fra loro risorse e capacità complementari consentendo di aumentare la loro efficacia”.

Da quanto abbiamo visto, nella seconda parte (capitoli 4 e 5)  di questa tesi, il coaching aiuta le imprese proprio a fare quanto appena detto.

In che modo  “ADC”, sfruttando le proprie competenze organizzative, aiuta le competenze delle imprese clienti?

Innanzitutto vediamo in che modo lo staff di ADC definisce l’attività di “Business Coaching”.

«… l'applicazione della metodologia del coaching ad un contesto aziendale di relazione; una modalità di allenamento e supporto allo sviluppo di potenzialità e performance del singolo individuo e dei team di lavoro» (Marco Cattaneo)

 « Il business coaching è un approccio consulenziale che prevede la creazione di un rapporto di partnership con il cliente per il raggiungimento di un determinato obiettivo condiviso. Le aree di azione e gli obiettivi affidati ad un Business Coach da un'azienda committente possono variare dall'incremento della leadership personale, dell'affidabilità, alla capacità di vendita, di lavoro per obiettivi, di comunicazione e pianificazione. Le modalità di erogazione possono variare in base alle esigenze e all'organizzazione, dagli incontri individuali, ai seminari di gruppo, agli incontri a distanza telefonici o in videoconferenza » (Marco Valerio Ricci)

Riguardo alla questione dell’etica professionale e dell’adesione ad associazioni di categoria, Ricci risponde così: « Per alcuni anni l'Accademia Dei Coach ed io in prima persona abbiamo aderito all'ICF, l'International Coaching Federation, e all'IAC, International Association of Coaches, entrambe associazioni di categoria americane, la prima in particolare è la più diffusa al mondo. Negli ultimi anni delusi dalla qualità dei servizi offerti agli associati e dalla consuetudine di sfruttare il nome di tali associazioni al solo scopo di marketing e non di associazionismo per lo sviluppo della professione ci siamo allontanati. Ad oggi l'Accademia Dei Coach attraverso la sua Scuola di Coaching rilascia le certificazioni di NLP Coach riconosciute dall'NLP Society del Dr. Richard Bandler, il co-creatore del campo della PNL ».

Lo staff di ADC ci fornisce un caso di Business Coaching eseguito con successo.

« L’azienda che ha richiesto il nostro intervento di Coaching è una società di servizi. Il Coaching si è inserito in un programma di integrazione tra i reparti Marketing e Vendite. Il Coaching era voluto dal Direttore Generale e dal Direttore delle Risorse Umane.
Gli obiettivi che ci erano stati posti risultavano molto chiari:
• Integrare in breve tempo i due reparti;
• Migliorare le capacità manageriali di alcuni dirigenti di nuova nomina;
• Essere di supporto in una fase di transizione per il cambiamento del Direttore Vendite;
Il percorso di Executive Coaching è durato sei mesi e prevedeva sessioni individuali intervallate da sessioni di gruppo. Nel corso della prima sessione in team abbiamo definito gli obiettivi comuni, la vision e la mission del gruppo, la scala di valori e i comportamenti che li univano. Oltre a tutte le regole che il gruppo si è dato, ogni componente si è impegnato pubblicamente a mettere in atto qualcosa di specifico e di personale per il raggiungimento degli obiettivi comuni.

Gli intervalli tra una sessione e l’altra sono necessari e rappresentano un momento di fondamentale importanza, in cui i coachee svolgono compiti ed esercizi concordati con il coach, per sviluppare le competenze e raggiungere gli obiettivi. Lo sviluppo di una competenza presuppone un processo di apprendimento a seguito di determinate azioni specifiche, che sono rappresentate dai compiti che il coach assegna ai suoi clienti per acquisire la competenza in questione. E’ proprio durante l’intervallo di tempo tra una sessione e l’altra che si acquisisce la competenza passando dallo stadio di incompetenza inconscia fino alla competenza inconscia (O’Connor, 1996, 2004),  trasformando così la conoscenza esplicita in conoscenza tacita.

Nelle sessioni individuali ci siamo focalizzati sui singoli aspetti di ognuno. Con alcune persone abbiamo trattato abilità personali (motivazione, gestione dello stress), con altri abilità manageriali (organizzazione, delega, feedback).  Nelle successive sessioni di gruppo abbiamo monitorato i progressi raggiunti, identificato e risolto difficoltà, problemi e conflitti.

Spencer e Spencer (2001) hanno sottolineato che le competenze sono fatte di caratteristiche diverse (tratti, aspetti, motivazioni/abilità, auto – percezione, skill e conoscenza). Pertanto l’intervento di coaching non può essere standardizzato su tutti i coachee. Risulta quindi necessario differenziare l’intervento sui singoli membri a seconda della competenza da sviluppare e delle caratteristiche personali dei coachee. 

«Il gruppo si è consolidato fino a diventare una vera e propria unità, che lavorava insieme per obiettivi comuni ben specifici. I componenti hanno aumentato la consapevolezza personale, di gruppo e aziendale. Il rapporto tra i componenti è diventato ancor più diretto, aperto e risoluto verso risultati comuni, senza focalizzarsi su interessi personali o di reparto».

ADC, nel raggiungere gli obiettivi imposti dall’azienda committente utilizza le  tecniche di Coaching e PNL, che ho ampiamente illustrato nel precedente capitolo. Il coaching influisce sullo sviluppo di una competenza trasversale «…in modo da andare a svilupparla o incrementarla in seguito alla definizione del punto di partenza » (Myriam Florio).

Per poter effettuare un processo di Coaching, orientato allo sviluppo delle competenze dei singoli manager, si deve comunque partire identificando il livello attuale delle competenze individuali. Questo avviene tramite un’ attenta lettura della realtà che il coach esegue tramite le interviste dirette ai coachee (con l’utilizzo delle tecniche di PNL discusse nel quinto capitolo) o attraverso l’uso di strumenti di rilevazione  come l’assessment 360° che viene poi ripetuto alla fine del processo di coaching per osservare se la “situazione desiderata” è stata raggiunta.

Non sempre le aziende committenti hanno le idee chiare sulle competenze da sviluppare così come gli obiettivi da raggiungere attraverso il coaching.

 «Dipende… a volte hanno le idee chiare altre volte hanno molto chiaro l’obiettivo che vogliono raggiungere a livello aziendale. Il che non significa che abbiano chiaro quali siano le competenze da sviluppare da parte dei coachee … Dipende sempre dalle organizzazioni e dalle persone che vi fanno parte. Diciamo che alcune aziende riescono ad avere una visione più vicino alla realtà rispetto ad altre che tendono a giudicare o a pregiudicare…Il Coach ha il compito e il dovere di verificare le indicazioni fornitegli dall’azienda e di incrementarla con l’analisi delle competenze da lui fatta durante le interviste ai superiori e ai coachee » (Myriam Florio).

Nel caso in questione, possiamo proprio osservare che solo gli obiettivi erano chiari alla dirigenza, e non le competenze da sviluppare.

In pratica l’obiettivo di un intervento di coaching deve includere ed esplicitare il legame fra: lo sviluppo delle competenze oggetto dell’intervento, i comportamenti nuovi o diversi che tale sviluppo stimola nella popolazione oggetto dell’intervento e gli impatti sull’organizzazione e sul lavoro, e quindi sui risultati di business che tali nuovi comportamenti hanno.

I coachee non apprendono soltanto nuove skills ( ad es. particolari tecniche di presentazione, ecc.) necessarie allo sviluppo delle competenze in questione (es. public speaking), ma sono soggetti a forme di apprendimento double-loop, in quanto molto spesso viene fatto un lavoro più profondo, proprio a livello di valori e convinzioni personali che ne sostengono il comportamento.

  «  In ADC ogni coachee fa un lavoro di crescita personale e attraverso questa crescita modifica cose molto personali a livello di attitudine, valori, credenze che lo portano ad azioni e risultati lavorativi  » (Myriam Florio)

« Tendenzialmente in un approccio di Coaching non c'è l'obiettivo di trasmettere nuove skills, bensì di allenare il coachee nel potenziare quelle che sono già presenti ed eccellenti per permettere ai punti di debolezza di crescere in maniera "naturale". A volte l'uso della PNL (Programmazione Neuro Linguistica) nell'ambito del coaching, una delle specialità dell'Accademia Dei Coach, permette di aiutare ad individuare eventuali credenze limitanti per l'individuo che gli impediscono di raggiungere i risultati desiderati o richiesti ed eventualmente supportarlo nel modificarle » (Marco Valerio Ricci)

I coach di ADC si accertano che la nuova competenza sia stata effettivamente acquisita dai coachee «  In base ai risultati ottenuti, in base al feedback di superiori e colleghi  » (Myriam Florio).

«   Testando il coachee con esercizi concordati e verificandone insieme i risultati, in maniera tale da poter eventualmente apportare gli opportuni aggiustamenti » (Marco Valerio Ricci)

Infine, c’è da chiedersi come si fa ad essere certi che il Coaching ha avuto successo.  Se i progressi individuali si riflettono davvero sulla performance dell’intera azienda e se questi sono di supporto alla strategia iniziale dell’azienda committente.

«  In base ai risultati ottenuti dal coachee. Dipende dagli obiettivi prefissati a monte. Se tra questi c’è un incremento di produttività o di fatturato in alcune aziende ci sono dei parametri e indicatori di riferimento specifici da raggiungere che variano in base all’attività aziendale  » (Myriam Florio)

« Dipende dalla tipologia e specialmente dagli obiettivi del percorso di coaching…  Di solito si, ovviamente dipende da un'infinità di variabili e da una casistica che non è possibile trattare in poche righe…Come Accademia Dei Coach abbiamo scelto di usare il meno possibile test standard di valutazione, preferiamo, quando richiesto dal committente, prendere in considerazione alcuni parametri critici definiti insieme all'azienda committente » (Marco Valerio Ricci)

In generale, più esistono strumenti di governo basati sulle competenze, più ha senso articolare in modo preciso la correlazione tra risultati di business desiderati/comportamenti richiesti/competenze da sviluppare, in quanto le informazioni ci sono già o sono facili da ricavare, senza costi aggiuntivi per l’azienda. Ad esempio Terni (2007), in presenza di tutti gli elementi appena elencati, illustra un caso in cui il management riesce a calcolare il ROI sull’investimento che il Coaching rappresenta.

CONCLUSIONI
Il caso “Accademia Dei Coach” rappresenta, a mio avviso, un ottimo esempio di azienda che orienta la propria attività sull’utilizzo della conoscenza (PNL). La gestione della conoscenza e il sistema d’apprendimento, inteso come strutture organizzative e mondo comportamentale (Argyris e Schon, 1996), risultano essere coerentemente indirizzate allo scopo di supportarne in modo corretto le attività. Inoltre, anche la strategia aziendale, orientata allo sviluppo delle competenze sia interne (dello staff) che esterne (dei clienti), sembra essere in linea con gli obiettivi e le attività aziendali. Come consigliato da Davenport e Prusak (2000), il sistema di Knowledge Management è sviluppato su più campi d’azione , ossia  organizzativo, tecnico e culturale e fa leva sulle pratiche migliori dell’organizzazione (il coaching). Il focus viene proiettato sull’apprendimento organizzativo in quanto viene costruita e facilitata la creazione di comunità di apprendimento e di condivisione delle pratiche gestionali, orientando il focus delle iniziative su temi quali lo sviluppo individuale  e le figure di esperti (coach) e creando strutture organizzative meno gerarchiche, orientate alla collaborazione, condivisione e crescita collettiva. La cultura dell’impresa, così come la vision e la mission, sembrano supportare coerentemente le attività organizzative basate su una corretta gestione della conoscenza (che peraltro sembra possedere natura pragmatica e orientata ai risultati) e a supporto del sistema d’apprendimento vigente all’interno dell’impresa. La struttura snella e flessibile di ADC deriva proprio dal fatto di dare centralità all’apprendimento, puntando su meccanismi che consentano l’accumulazione della conoscenza. Infatti, requisito fondamentale dei membri di ADC è la capacità di imparare: imparare ad apprendere ed imparare a riconoscere, accettare e fronteggiare i cambiamenti e le turbolenze ambientali. Queste capacità sono possedute da tutte le persone dello staff, a partire da chi ricopre i ruoli di maggiore responsabilità fino a chi è impegnato in attività operative.

L’analisi del caso ci indica che le risorse umane devono essere capaci di coprire ruoli sempre più complessi, sviluppando e ampliando il loro bagaglio di competenze, e di conseguenza,  le loro performance individuali. Il loro lavoro non consiste più in una serie di compiti da eseguire, ma si trasforma in una sorta di missione da compiere, dove le condizioni operative risultano difficilmente descrivibili in procedure, e dove scelte e decisioni non dipendono più strettamente dalla gerarchia, bensì dalla natura del compito da eseguire e dal livello di performance richiesto per una sua soddisfacente e consapevole esecuzione. In un tale contesto, la formazione del capitale umano non può ridursi ad un semplice miglioramento dei metodi tradizionali di professionalizzazione. Non si tratta solo di ammodernare i metodi e le tecniche già noti ma di porre un’enfasi nuova e differente sull’importanza che, in una tale fase, hanno i processi mediante i quali la conoscenza può essere  creata, diffusa, condivisa e utilizzata per favorire lo sviluppo delle competenze d’impresa. Il coaching è comunque solo uno fra gli strumenti di sviluppo e deve integrarsi sia con la realtà dell’azienda, fatta di sistemi di governo e di procedure operative, sia con eventuali interventi di sviluppo già in essere, quali attività di formazione e consulenza. Qualsiasi strategia, direttiva o missione organizzativa non può andare in porto se tutti i marinai non remano nella stessa direzione. Il coaching sembra essere in grado di fornire alle aziende una bussola in grado di indirizzare manager e collaboratori alla scoperta e al successivo raggiungimento della meta organizzativa.