Capitolo 5
“Programmazione Neuro Linguistica e Comunicazione efficace”
Nel precedente capitolo abbiamo definito il coach come un facilitatore del cambiamento e per far ciò la Programmazione Neuro Linguistica (PNL) possiede degli strumenti di straordinaria efficacia.
In questa tesi si parla di conoscenza e di come questa sia funzionale per migliorare le competenze d’impresa; in questo caso il coach, attraverso il coaching non fa che trasferire conoscenza (intesa come nuovi modi di approccio al business), che ha appreso attraverso la sua formazione (PNL) ed esperienza sul campo (coaching), a individui, business units o ad intere organizzazioni.
Non illustrerò degli interventi di coaching nella loro totalità e in maniera sincronica e sistematica, in quanto l’obiettivo di questo capitolo non è quello di elencare un protocollo di coaching vero e proprio, né tanto meno vuole essere una guida prescrittiva per aspiranti coach, ma illustrerò semplicemente questi strumenti di comunicazione efficace (supportati da esempi concreti presi in prestito dalla letteratura) e di come queste best practices (che rappresentano la piattaforma di conoscenza dell’azienda che esamineremo nella terza parte di questa tesi) supportano l’attività di un coach alle prese con un mandato aziendale che mira a sviluppare le competenze dei propri lavoratori e che, quindi, si aspetta un ritorno economico sull’investimento.
In questa tesi si parla di conoscenza e di come questa sia funzionale per migliorare le competenze d’impresa; in questo caso il coach, attraverso il coaching non fa che trasferire conoscenza (intesa come nuovi modi di approccio al business), che ha appreso attraverso la sua formazione (PNL) ed esperienza sul campo (coaching), a individui, business units o ad intere organizzazioni.
Non illustrerò degli interventi di coaching nella loro totalità e in maniera sincronica e sistematica, in quanto l’obiettivo di questo capitolo non è quello di elencare un protocollo di coaching vero e proprio, né tanto meno vuole essere una guida prescrittiva per aspiranti coach, ma illustrerò semplicemente questi strumenti di comunicazione efficace (supportati da esempi concreti presi in prestito dalla letteratura) e di come queste best practices (che rappresentano la piattaforma di conoscenza dell’azienda che esamineremo nella terza parte di questa tesi) supportano l’attività di un coach alle prese con un mandato aziendale che mira a sviluppare le competenze dei propri lavoratori e che, quindi, si aspetta un ritorno economico sull’investimento.
5.1 Cos’è la PNL?
La PNL nasce i primi anni Settanta, allorchè Richard Bandler, studente di psicologia all’Università della California, inizia a lavorare con John Grinder, al tempo ricercatore presso il dipartimento di linguistica. Assieme, i due “modellano” tre persone: Frits Perls, intraprendente psicologo e ideatore della terapia gestaltica; Virginia Satir, promotrice della terapia familiare e Milton Erickson, notissimo ipnoterapeuta, le cui idee sono state sviluppate dall’ipnoterapia ericksoniana. Bandler e Grinder attingono inoltre alle scoperte e alle idee di molti altri, in particolare di Gregory Bateson, scrittore e pensatore inglese che si è occupato di antropologia, cibernetica e teoria delle comunicazioni. La PNL ha dato origine a una serie di tecniche da impiegare in campo personale e professionale. Queste tecniche sono utilizzate a livello internazionale in settori come lo sport, gli affari, la vendita e l’istruzione.
La PNL può essere definita tecnicamente come «lo studio della struttura dell’esperienza soggettiva umana» intesa come l’insieme dei suoi pensieri, delle sue sensazioni e dei suoi sentimenti; insomma della sua vita interiore (O’Connor, McDermott, 1996). Tale esperienza è strutturata secondo principi comuni a tutti gli esseri umani. La PNL è «un metodo per comunicare efficacemente e mettere in atto i cambiamenti necessari per raggiungere i propri obiettivi» e propone una serie di strumenti per aiutare a mettere in atto i cambiamenti (interiori) necessari per poter raggiungere i propri obiettivi.
L’idea centrale della PNL è che i pensieri, i gesti e le parole dell’individuo interagiscono tra loro nel creare la percezione del mondo. Modificando la propria visione (detta mappa del mondo, ovvero il sistema di credenze relativo a ciò che è la realtà esterna e a ciò che è la realtà interna), la persona può potenziare le proprie percezioni, migliorare le proprie azioni e le proprie prestazioni. La percezione del mondo e la risposta ad esso possono essere modificate applicando opportune tecniche di cambiamento.
La PNL insegna a sviluppare abitudini/reazioni di successo, amplificando i comportamenti facilitanti/efficaci e diminuendo quelli limitanti/indesiderati (www.wikipedia.org). Il cambiamento può avvenire riproducendo con attenzione i comportamenti e le credenze delle persone di successo (modellamento). La PNL sostiene che le persone possiedono in sé tutte le risorse per avere successo.
Il nome scelto dai fondatori della disciplina sintetizza queste componenti:
• Programmazione: le modalità umane di comportamento sono variabili e si fondano sulla percezione e sull'esperienza individuali. C'è una gamma predefinita di comportamenti (programmi o schemi), che funzionano in modo inconsapevole ed automatico;
• Neuro: ogni comportamento umano è fatto di processi neurologici. Il sistema nervoso riceve stimoli dagli organi di senso (vista, tatto, udito, olfatto e gusto) e li rielabora come percezioni e rappresentazioni;
• Linguistica: i processi mentali umani sono codificati, organizzati e trasformati attraverso il linguaggio. Le parole sono ponti che collegano le rappresentazioni interne del mondo con l'esperienza. Il linguaggio è l'espressione individuale della nostra percezione soggettiva.
Anni Settanta: fondazione e primo sviluppo della PNL
La PNL fu fondata e sviluppata da Richard Bandler e John Grinder, sotto la supervisione del noto antropologo Gregory Bateson, all’Università della California, a Santa Cruz, tra gli anni ’60 e ’70. In quegli anni i seminari sul potenziale umano in California si svilupparono come un settore autonomo.
Gregory Bateson, ed in particolare le sue idee sul modellamento umano e sul concetto di mappa e territorio (la mappa non è il territorio) fu influenzato da Alfred Korzybski. Queste idee furono adottate da Bandler e Grinder. Dal 1972 i fondatori della PNL furono molto interessati alle eccezionali capacità comunicative del terapeuta di scuola Gestalt, Fritz Perls, della terapeuta della famiglia, Virginia Satir e dal presidente fondatore della Società Americana della Ipnosi clinica, Milton H. Erickson. Usando questi terapeuti come modelli, furono pubblicati La struttura della Magìa (1975) e I Modelli di Milton H. Erickson (1976, 1977). Alla fine degli anni ’70 Leslie Cameron-Bandler, Judith DeLozier, Robert Dilts e David Gordon lavorarono sia con i co-fondatori che separatamente per contribuire allo sviluppo della PNL (www.wikipedia.org).
Anni Ottanta: nuovi sviluppi e valutazione scientifica
Negli anni ’80, poco dopo la pubblicazione di La Programmazione NeuroLinguistica Volume I con Robert Dilts e Judith DeLozier, Grinder e Bandler si ritirarono. Tra conflitti e cause legali per la proprietà intellettuale, la PNL cominciò ad essere sviluppata da diverse persone. Negli anni ’80 John Grinder e Judith DeLozier collaborarono a sviluppare una forma di PNL chiamata il Nuovo Codice della PNL che tentava di ripristinare un approccio PNL sistemico alla totalità mente-corpo. Anche Richard Bandler pubblicò nuovi processi con sottomodalità ed ipnosi ericksoniana in Using your brain: For a Change (1984). Contemporaneamente Anthony Robbins, che insegnava la PNL già alla fine degli anni ’70, cominciò una massiccia operazione di marketing incorporando elementi di PNL (ridefiniti come Condizionamento Neuro Associativo). Altri studenti e professionisti di PNL elaborarono, definirono e svilupparono le loro integrazioni alla PNL. Michael Hall propose una PNL focalizzata sui cosiddetti “meta-stati” (una condizione in cui si cambiava posizione percettiva e si osservava il sé da una prospettiva più ampia tramite la coscienza auto-riflessiva). Il suo sviluppo della Neuro-semantica ha apportato numerose correzioni al modello della PNL collocandolo maggiormente nel lavoro di Gregory Bateson, Alfred Korzybski e la psicologia cognitiva. Ted James sviluppò una tecnica terapeutica basata sulla linea del tempo (timeline) dove i clienti erano incoraggiati a visualizzare, e possibilmente a creare fisicamente la linea del tempo della loro vita (o tratti di essa), e poi ad alterarla e migliorarla. Ulteriori contributi alla PNL vennero da Judith DeLozier e Connirae e Steve Andreas. Data la numerosità dei contributi e delle persone coinvolte, non si poteva identificare un modello definito ed univoco di PNL. Alla fine degli anni ’80, le ricerche nel campo della psicologia del counseling sperimentale di Sharpley (1984, 1987) ed il Consiglio della Ricerca Nazionale degli USA diedero un giudizio complessivamente negativo della PNL (www.wikipedia.org).
Coaching e PNL
Un coach che utilizzi la PNL è in grado di comprendere il modo di pensare del suo cliente e sa usare il linguaggio con assoluta precisione al fine di aiutare quest’ultimo a raggiungere i suoi obiettivi (O’Connor, Lages 2004).
Che cosa introduce la programmazione neurolinguistica nella pratica del coaching?
- Velocità. Le tecniche della PNL agiscono rapidamente.
- Un approccio pragmatico. Se quello che si sta facendo non funziona, si passa ad altro.
- Interessamento. Ogni cliente è unico. In che modo fa quello che sta facendo? In che modo potrebbe farlo meglio?
- Tecniche semplici. La PNL offre una serie di tecniche semplici create su misura per il coaching.
- Massima attenzione a come interagiscono tra loro obiettivi, convinzioni e valori. Questa è l’essenza del processo stesso del coaching.
- Comunicazione e fiducia. Sono questi i requisiti di un buon rapporto all’interno del coaching.
La Programmazione Neuro Linguistica si propone negli studi sulla comunicazione umana come l'educazione, l'apprendimento, la negoziazione, la vendita, la leadership, il team-building, ecc. Trova applicazione anche nei processi decisionali e creativi, nello sport e in particolari situazioni psicoterapiche. Ha una certa influenza anche in Italia (attiva dall'inizio degli anni Ottanta) sulla formazione manageriale, nonostante si tratti a tutti gli effetti di una pseudoscienza (www.wikipedia.org). La stessa PNL afferma che le sue applicazioni non debbano necessariamente avere fondamento scientifico, perchè i principi fondamentali sono "ipotesi di lavoro che possono essere vere o meno. Il problema non è se siano vere, bensì se siano utili" (O’Connor, Mc Dermott 1996).
La PNL nasce i primi anni Settanta, allorchè Richard Bandler, studente di psicologia all’Università della California, inizia a lavorare con John Grinder, al tempo ricercatore presso il dipartimento di linguistica. Assieme, i due “modellano” tre persone: Frits Perls, intraprendente psicologo e ideatore della terapia gestaltica; Virginia Satir, promotrice della terapia familiare e Milton Erickson, notissimo ipnoterapeuta, le cui idee sono state sviluppate dall’ipnoterapia ericksoniana. Bandler e Grinder attingono inoltre alle scoperte e alle idee di molti altri, in particolare di Gregory Bateson, scrittore e pensatore inglese che si è occupato di antropologia, cibernetica e teoria delle comunicazioni. La PNL ha dato origine a una serie di tecniche da impiegare in campo personale e professionale. Queste tecniche sono utilizzate a livello internazionale in settori come lo sport, gli affari, la vendita e l’istruzione.
La PNL può essere definita tecnicamente come «lo studio della struttura dell’esperienza soggettiva umana» intesa come l’insieme dei suoi pensieri, delle sue sensazioni e dei suoi sentimenti; insomma della sua vita interiore (O’Connor, McDermott, 1996). Tale esperienza è strutturata secondo principi comuni a tutti gli esseri umani. La PNL è «un metodo per comunicare efficacemente e mettere in atto i cambiamenti necessari per raggiungere i propri obiettivi» e propone una serie di strumenti per aiutare a mettere in atto i cambiamenti (interiori) necessari per poter raggiungere i propri obiettivi.
L’idea centrale della PNL è che i pensieri, i gesti e le parole dell’individuo interagiscono tra loro nel creare la percezione del mondo. Modificando la propria visione (detta mappa del mondo, ovvero il sistema di credenze relativo a ciò che è la realtà esterna e a ciò che è la realtà interna), la persona può potenziare le proprie percezioni, migliorare le proprie azioni e le proprie prestazioni. La percezione del mondo e la risposta ad esso possono essere modificate applicando opportune tecniche di cambiamento.
La PNL insegna a sviluppare abitudini/reazioni di successo, amplificando i comportamenti facilitanti/efficaci e diminuendo quelli limitanti/indesiderati (www.wikipedia.org). Il cambiamento può avvenire riproducendo con attenzione i comportamenti e le credenze delle persone di successo (modellamento). La PNL sostiene che le persone possiedono in sé tutte le risorse per avere successo.
Il nome scelto dai fondatori della disciplina sintetizza queste componenti:
• Programmazione: le modalità umane di comportamento sono variabili e si fondano sulla percezione e sull'esperienza individuali. C'è una gamma predefinita di comportamenti (programmi o schemi), che funzionano in modo inconsapevole ed automatico;
• Neuro: ogni comportamento umano è fatto di processi neurologici. Il sistema nervoso riceve stimoli dagli organi di senso (vista, tatto, udito, olfatto e gusto) e li rielabora come percezioni e rappresentazioni;
• Linguistica: i processi mentali umani sono codificati, organizzati e trasformati attraverso il linguaggio. Le parole sono ponti che collegano le rappresentazioni interne del mondo con l'esperienza. Il linguaggio è l'espressione individuale della nostra percezione soggettiva.
Anni Settanta: fondazione e primo sviluppo della PNL
La PNL fu fondata e sviluppata da Richard Bandler e John Grinder, sotto la supervisione del noto antropologo Gregory Bateson, all’Università della California, a Santa Cruz, tra gli anni ’60 e ’70. In quegli anni i seminari sul potenziale umano in California si svilupparono come un settore autonomo.
Gregory Bateson, ed in particolare le sue idee sul modellamento umano e sul concetto di mappa e territorio (la mappa non è il territorio) fu influenzato da Alfred Korzybski. Queste idee furono adottate da Bandler e Grinder. Dal 1972 i fondatori della PNL furono molto interessati alle eccezionali capacità comunicative del terapeuta di scuola Gestalt, Fritz Perls, della terapeuta della famiglia, Virginia Satir e dal presidente fondatore della Società Americana della Ipnosi clinica, Milton H. Erickson. Usando questi terapeuti come modelli, furono pubblicati La struttura della Magìa (1975) e I Modelli di Milton H. Erickson (1976, 1977). Alla fine degli anni ’70 Leslie Cameron-Bandler, Judith DeLozier, Robert Dilts e David Gordon lavorarono sia con i co-fondatori che separatamente per contribuire allo sviluppo della PNL (www.wikipedia.org).
Anni Ottanta: nuovi sviluppi e valutazione scientifica
Negli anni ’80, poco dopo la pubblicazione di La Programmazione NeuroLinguistica Volume I con Robert Dilts e Judith DeLozier, Grinder e Bandler si ritirarono. Tra conflitti e cause legali per la proprietà intellettuale, la PNL cominciò ad essere sviluppata da diverse persone. Negli anni ’80 John Grinder e Judith DeLozier collaborarono a sviluppare una forma di PNL chiamata il Nuovo Codice della PNL che tentava di ripristinare un approccio PNL sistemico alla totalità mente-corpo. Anche Richard Bandler pubblicò nuovi processi con sottomodalità ed ipnosi ericksoniana in Using your brain: For a Change (1984). Contemporaneamente Anthony Robbins, che insegnava la PNL già alla fine degli anni ’70, cominciò una massiccia operazione di marketing incorporando elementi di PNL (ridefiniti come Condizionamento Neuro Associativo). Altri studenti e professionisti di PNL elaborarono, definirono e svilupparono le loro integrazioni alla PNL. Michael Hall propose una PNL focalizzata sui cosiddetti “meta-stati” (una condizione in cui si cambiava posizione percettiva e si osservava il sé da una prospettiva più ampia tramite la coscienza auto-riflessiva). Il suo sviluppo della Neuro-semantica ha apportato numerose correzioni al modello della PNL collocandolo maggiormente nel lavoro di Gregory Bateson, Alfred Korzybski e la psicologia cognitiva. Ted James sviluppò una tecnica terapeutica basata sulla linea del tempo (timeline) dove i clienti erano incoraggiati a visualizzare, e possibilmente a creare fisicamente la linea del tempo della loro vita (o tratti di essa), e poi ad alterarla e migliorarla. Ulteriori contributi alla PNL vennero da Judith DeLozier e Connirae e Steve Andreas. Data la numerosità dei contributi e delle persone coinvolte, non si poteva identificare un modello definito ed univoco di PNL. Alla fine degli anni ’80, le ricerche nel campo della psicologia del counseling sperimentale di Sharpley (1984, 1987) ed il Consiglio della Ricerca Nazionale degli USA diedero un giudizio complessivamente negativo della PNL (www.wikipedia.org).
Coaching e PNL
Un coach che utilizzi la PNL è in grado di comprendere il modo di pensare del suo cliente e sa usare il linguaggio con assoluta precisione al fine di aiutare quest’ultimo a raggiungere i suoi obiettivi (O’Connor, Lages 2004).
Che cosa introduce la programmazione neurolinguistica nella pratica del coaching?
- Velocità. Le tecniche della PNL agiscono rapidamente.
- Un approccio pragmatico. Se quello che si sta facendo non funziona, si passa ad altro.
- Interessamento. Ogni cliente è unico. In che modo fa quello che sta facendo? In che modo potrebbe farlo meglio?
- Tecniche semplici. La PNL offre una serie di tecniche semplici create su misura per il coaching.
- Massima attenzione a come interagiscono tra loro obiettivi, convinzioni e valori. Questa è l’essenza del processo stesso del coaching.
- Comunicazione e fiducia. Sono questi i requisiti di un buon rapporto all’interno del coaching.
La Programmazione Neuro Linguistica si propone negli studi sulla comunicazione umana come l'educazione, l'apprendimento, la negoziazione, la vendita, la leadership, il team-building, ecc. Trova applicazione anche nei processi decisionali e creativi, nello sport e in particolari situazioni psicoterapiche. Ha una certa influenza anche in Italia (attiva dall'inizio degli anni Ottanta) sulla formazione manageriale, nonostante si tratti a tutti gli effetti di una pseudoscienza (www.wikipedia.org). La stessa PNL afferma che le sue applicazioni non debbano necessariamente avere fondamento scientifico, perchè i principi fondamentali sono "ipotesi di lavoro che possono essere vere o meno. Il problema non è se siano vere, bensì se siano utili" (O’Connor, Mc Dermott 1996).
5.2 I presupposti della PNL sullo sviluppo di competenze e sul cambiamento
I principi della PNL vengono definiti “presupposti” perché si presuppone che siano veri e si agisce in base ad essi. Con questo non si vuole affermarne la veridicità o l’universalità, tuttavia l’esperienza dei formatori suggerisce che agendo secondo tali presupposti si scoprirà che la vita e le interazioni con gli altri divengono più efficienti, interessanti, soddisfacenti e valorizzanti (O’Connor, Mc Dermott 1996). La parola «presupporre» significa letteralmente «mettere sotto», da sub + ponere ; presupporre vuol dire letteralmente «mettere sotto prima», quindi quello che va messo alla base, che deve essere dato per scontato, per potere capire un discorso e una situazione e quindi di conseguenza agire. Ogni nostra azione, ogni nostra conversazione, ogni nostro pensiero partono da una serie di presupposti, ovverosia da una serie di cose che si danno per scontate. Cercherò di presentare alcuni presupposti, soprattutto quelli che ci possono essere più utili in questa sede e di supporto all’argomento del coaching. I presupposti più importanti su cui si fonda la PNL sono:
• La mappa non è il territorio.
Esso fu inizialmente formulato da Alfred Korzybski, fondatore della Semantica Generale, nella sua opera principale, Science & Sanity (1933). Questo principio riconosce la distinzione fondamentale tra le nostre mappe del mondo ed il mondo stesso. Il lavoro di Korzybski nell’area della semantica, insieme alla teoria sintattica della grammatica trasformazionale di Noam Chonmsky, costituisce il nucleo di molti degli aspetti linguistici della PNL. Korzybski afferma che il progresso umano è dovuto in gran parte a un sistema nervoso più flessibile, che è capace di formare e usare rappresentazioni simboliche o mappe. Il linguaggio, per esempio, è un tipo di mappa o modello del mondo che ci consente di riassumere o generalizzare le nostre esperienze e di trasmetterle ad altri. La legge dell’individualità di Korzybski afferma che “non ci sono due persone, o situazioni o fasi di processi che siano identiche in ogni dettaglio”. Korzybski osservò infatti che ci sono assai meno parole e concetti di quanto non siano le esperienze possibili, e questo aspetto può determinare l’identificazione o la “confusione” di due o più situazioni (nota in PNL come “generalizzazione” o “ambiguità”). La PNL sostiene che tutti noi abbiamo la nostra visione personale del mondo e che questa visione è basata sulle mappe interne, che abbiamo costruito attraverso il linguaggio e i sistemi rappresentazionali sensoriali, come risultato delle esperienze della nostra vita individuale. Sono queste mappe “neurolinguistiche”(Dilts 2004:31) che determinano il modo in cui interpretiamo il mondo circostante e reagiamo ad esso, ed il modo in cui attribuiamo un significato ai nostri comportamenti e alle nostre esperienze, più che alla realtà in sé stessa . Come sottolinea Shakespeare nell’Amleto, “nessuna cosa è buona o cattiva, è il pensiero che la rende tale”. Richard Bandler e John Grinder sostennero che la differenza tra le persone che rispondono efficacemente al mondo che le circonda e quelle che rispondono in modo mediocre dipende in gran parte dal loro modello interno del mondo (Bandler, Grinder 1981). In conclusione, quindi, ognuno risponde alla propria mappa della realtà e non alla realtà in sé.
• Il comportamento umano è finalizzato a uno scopo.
Non sempre siamo consapevoli di quale sia questo scopo. Sarà compito del coach scoprirlo, anche grazie all’aiuto del prossimo presupposto.
• Tutti i comportamenti sono motivati da un’intenzione positiva.
Con il nostro comportamento tentiamo sempre di ottenere qualcosa che per noi ha valore. Una persona non è il suo comportamento. La PNL separa dall’azione l’intenzione (o finalità) che sta dietro l’azione stessa. Ciò che appare come un comportamento negativo sembra tale perché non ne vediamo il fine. Ovviamente con questo non si vuole sminuire ad esempio atti violenti contro l’umanità anche se questi vengono perpetrati sotto i vessilli di un’intenzione positiva: migliorare una razza, migliorare una società, diffondere un credo religioso, etc. . Se applicato nell’ambito del coaching questo si traduce nel riconoscere il beneficio del dubbio e aprire con una mossa di collaborazione. In sintesi, una persona può cambiare il suo comportamento molto più rapidamente e facilmente se gli viene riconosciuta l’intenzione positiva del comportamento che attualmente agisce.
• Ogni individuo opera la scelta migliore in quel dato momento.
Questo presupposto è strettamente legato a quello precedente. Per quanto sia controproducente, bizzarro o malvagio il comportamento, quella è la scelta migliore che la persona, considerata la sua mappa del mondo, poteva fare al momento. Se le viene fornita una scelta migliore all’interno della mappa, la coglierà di certo. Compito del coach sarà sicuramente quello di fornire una lente migliore al suo cliente in modo che questi riesca ad ampliare il ventaglio delle alternative a sua disposizione.
• Avere possibilità di scelta è meglio che non averla.
Questo presupposto vuole essere un invito ad andare alla ricerca di una mappa che permetta il maggior numero di scelte possibili. Occorre agire sempre in modo da ampliare la possibilità di scelta. Chi ha a disposizione più scelte, ossia più flessibilità di pensiero e azione, eserciterà una maggior influenza in qualsiasi interazione.
• Il significato della comunicazione sta nella risposta che si riceve.
Nella comunicazione non esistono fallimenti, solo responsi o feedback. Ogni esperienza possiede la sua utilità. Vedere il nostro insuccesso come feedback vuol dire inquadrare la nostra azione come uno dei tanti processi di acquisizione di esperienza tramite «prove ed errori», né più né meno di quanto avviene nella ricerca scientifica e in altri campi del sapere umano. A tal proposito Thomas Edison diceva: «se trovo diecimila modi in cui qualcosa non funziona, non ho fallito. Non sono scoraggiato, perché ogni tentativo sbagliato è spesso un passo avanti». Questo presupposto è un invito a studiare che cosa ha funzionato e non della nostra azione, e a utilizzare quest’informazione come spunto di miglioramento. Il coach ha qui un ruolo fondamentale nel sostenere questo punto di vista nei momenti più difficili del coaching e di riproporlo al coachee tramite il suo agire, il suo parlare, il suo modo di atteggiarsi, in modo che il coachee riprenda fiducia in sé e possa utilizzare il feedback dell’ ambiente come quell’importante strumento di apprendimento che è.
• Possediamo già tutte le risorse che ci servono, altrimenti possiamo crearle.
Questo presupposto parte dal fatto che non esistono persone inefficienti, ma solo stati inefficienti. Sta quindi al coach, fare in modo, tramite gli strumenti in suo possesso, di portare il cliente/coachee ad assumere lo stato interno migliore ove attingere a tutte le sue risorse interne necessarie al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Questo presupposto sta alla base della tecnica dell’ancoraggio, che vedremo in seguito.
• Elaboriamo ogni informazione attraverso i nostri sensi.
Secondo la PNL filtriamo le informazioni del mondo attraverso i nostri cinque sensi. Chiariremo meglio il concetto più avanti quando parleremo dei sistemi rappresentazionali. Il coach aiuterà il coachee ad acquisire consapevolezza di quale sia tra i cinque sensi quello più utilizzato e lo aiuterà ad acuire gli altri sensi meno sviluppati.
• Modellare un rendimento eccellente porta all’eccellenza. Se qualcuno riesce a fare qualcosa, è possibile modellare quel qualcosa e insegnarlo agli altri.
L’eccellenza si può duplicare. Parleremo di “modellamento” più avanti.
• La soluzione sta nell’azione.
L’apprendimento sta nell’azione. Spesso apprendere vuol dire semplicemente uscire dalla propria «zona di conforto» per affrontare situazioni nuove o sperimentare nuove strategie. Il coach non deve analizzare il perché dei comportamenti del coachee, o ipotizzare le cause di un certo modo di fare. L’azione ha come risultato apprendimento e feedback. Si tratta di aiutare il coachee ad attivare un processo di double-loop learning : mentre l’apprendimento single-loop significa semplicemente regolare il proprio comportamento sulla base dei feedback ricevuti, l’apprendimento double-loop mette invece in discussione il modo stesso in cui abbiamo inquadrato la situazione. Parleremo di questo più avanti a proposito delle convinzioni limitanti. Secondo De Shazer a volte basta anche solo suggerire una nuova prospettiva, o l’esistenza di un modo diverso di vedere le cose, per stimolare il cliente a cambiare prospettiva e ad agire in base al nuovo punto di vista.
I presupposti sopra elencati non vogliono essere esaustivi, ma rappresentano una solida base su quello che la PNL crede sia vero, e poggia su di essi tutte le tecniche e le applicazioni che ha sviluppato per potersi definire come una tecnologia dell’eccellenza. Adesso vedremo quali sono le più importanti tecniche di cui si avvale anche un professionista del coaching aziendale.
L’apprendimento sta nell’azione. Spesso apprendere vuol dire semplicemente uscire dalla propria «zona di conforto» per affrontare situazioni nuove o sperimentare nuove strategie. Il coach non deve analizzare il perché dei comportamenti del coachee, o ipotizzare le cause di un certo modo di fare. L’azione ha come risultato apprendimento e feedback. Si tratta di aiutare il coachee ad attivare un processo di double-loop learning : mentre l’apprendimento single-loop significa semplicemente regolare il proprio comportamento sulla base dei feedback ricevuti, l’apprendimento double-loop mette invece in discussione il modo stesso in cui abbiamo inquadrato la situazione. Parleremo di questo più avanti a proposito delle convinzioni limitanti. Secondo De Shazer a volte basta anche solo suggerire una nuova prospettiva, o l’esistenza di un modo diverso di vedere le cose, per stimolare il cliente a cambiare prospettiva e ad agire in base al nuovo punto di vista.
I presupposti sopra elencati non vogliono essere esaustivi, ma rappresentano una solida base su quello che la PNL crede sia vero, e poggia su di essi tutte le tecniche e le applicazioni che ha sviluppato per potersi definire come una tecnologia dell’eccellenza. Adesso vedremo quali sono le più importanti tecniche di cui si avvale anche un professionista del coaching aziendale.
5.3 Tecniche e/o conoscenze che la PNL mette al servizio del coaching.
Abbiamo già detto che la PNL mette al servizio del coaching una serie di strumenti, tecniche, presupposti e conoscenze. In questo paragrafo cercherò di illustrarle una per una. In ordine di presentazione esse sono: il modellamento, il rapport, il ricalco, la calibrazione, le posizioni percettive, obiettivi e valori, sistemi rappresentazionali e segnali oculari d’accesso, l’ancoraggio, il meta modello, i livelli logici e le convinzioni efficaci e limitanti.
Il Modellamento
Il punto di partenza della PNL sono la curiosità e l’attrazione per la gente. La sua materia di studio è la struttura dell’esperienza soggettiva (O’Connor, McDermott 1996): in che modo agiamo? In che modo pensiamo, impariamo, ci arrabbiamo? E in che modo le persone eccellenti conseguono risultati nel loro campo? Per rispondere a queste domande, la PNL esamina il nostro modo di pensare e di sentire, studiando o “modellando” l’eccellenza in ogni aspetto della vita. Queste possono essere poi trasmesse agli altri; La ricerca della PNL si focalizza quindi sulle risorse messe in campo dal modello comportamentale allo studio per raggiungere un determinato obiettivo ed al successivo “modellamento” su noi stessi di esse, per raggiungere il medesimo.
Oltre alle risorse esterne che si ottengono con il modellamento di altre persone che hanno già raggiunto l'obiettivo che ci sta a cuore, esistono anche risorse interne che già possediamo, ed abbiamo utilizzato in passato, che hanno prodotto strategie vincenti di fronte a determinate situazioni. Quando c'è un problema, la risorsa che ha dato buoni risultati in passato, tramite la PNL è recuperata e trasferita allo stato presente.
Ma questo è solo uno dei modi in cui è possibile ritrovare le risorse nel soggetto. Spesso ricordiamo "come" un amico, un parente o un conoscente, fa una certa cosa: ebbene, la PNL ci insegna "come" imparare a fare quella cosa "come" quell'amico, parente o conoscente.
Quindi le modalità percettive di apprendimento sono tre:
• la prima posizione percettiva in cui ricordiamo un'esperienza in cui la risorsa era disponibile;
• la seconda posizione percettiva in cui un amico, un parente o un conoscente, aveva o ha quella risorsa;
• la terza posizione percettiva in cui nel futuro noi avremo quella risorsa.
In PNL modellamento significa, quindi, scoprire in che modo qualcuno compie qualcosa (O’Connor, McDermott, 96:110). Questa è l’anima della PNL, il processo per replicare l’eccellenza. Modellare una competenza vuol dire scoprire come la considera la persona che la possiede e quali sono le credenze e i valori che le permettono questa competenza. Si possono anche modellare emozioni, esperienze, comportamenti, credenze e valori. La PNL modella tutto ciò che è possibile, ossia tutto ciò che è già stato fatto da esseri umani. Il modellamento rappresenta il principale metodo d’apprendimento del bambino. Mark Twain sosteneva che se certe competenze quali camminare e parlare, ci fossero state insegnate solo in maniera teorica, ci ritroveremmo tutti a balbettare e a inciampare. I bambini non fanno altro che copiare gli adulti a loro vicino, i quali già possiedono quelle competenze. Secondo la PNL, per modellare una competenza occorre focalizzarsi su tre livelli neurologici: ciò che il modello fa (il comportamento e la fisiologia), come lo fa (il modo di pensare) e perché lo fa (credenze e valori). Non ci addentreremo nei dettagli di ogni singola fase, perché non è questa la sede, ma quello che ci teniamo a sottolineare è che la PNL sostiene di riuscire a modellare competenze assai complesse e che possono essere utili per una efficace applicazione del Business Coaching, quali la leadership, strutture comunicative e linguistiche, doti di venditori, di manager e di atleti di successo. Ha inoltre modellato la lettura rapida, l’ortografia e la memoria musicale (O’Connor, McDermott, 96:112).
Il modellamento può essere di due tipi (www.wikipedia.org):
• intuitivo
• analitico
Nel processo di modellamento intuitivo, chi modella si mette nei panni di chi viene modellato in modo naturale ed immediato. Questo genere di modellamento avviene sempre nella relazione tra bambino e genitori, che sono "imitati" e presi ad esempio, senza alcun genere di consapevolezza.
Il modellamento analitico prevede la raccolta meticolosa di informazioni relative alla strategia messa in atto dalla persona per ottenere un certo risultato. Chi modella ascolta con attenzione i racconti di chi è modellato e lo guarda mentre "agisce" i comportamenti oggetto dell’analisi. Dopo aver raccolto tutti gli elementi necessari, il modellatore si fa un’idea di quali sono i meccanismi chiave che fanno funzionare l’abilità di chi ha esaminato.
Il Rapport.
La PNL usa il termine rapport per descrivere una relazione di fiducia e di comprensione. Rapport significa essenzialmente incontrare le persone nel loro modello del mondo (O’Connor, McDermott 1996: 25-30). Siamo unici, con credenze, capacità e identità differenti. Vediamo il mondo da prospettive diverse. Questo è un passaggio cruciale nel coaching, in quanto l’efficacia percepita di un percorso di coaching o di supporto è proporzionale a quanto il coach è riuscito a creare un rapporto positivo con il coachee. Per stabilire questo tipo di “rapporto” non vi è bisogno di sapere nulla di un’altra persona a livello cognitivo - il «rapport» è qualcosa che si instaura in un attimo, sfruttando modalità di comunicazione non verbali (linguaggio del corpo) e paraverbali (velocità e volume di voce), più che verbali. Per il coach stabilire rapport con il cliente vuol dire rendere consapevole, esplicito e quindi governabile un processo naturale che avviene ogni volta che incontriamo un’altra persona, in qualsiasi contesto. A ogni nuovo incontro, nel giro di qualche secondo, e in maniera automatica, decidiamo se la persona ci piace o no, e questa scelta iniziale colora tutte le nostre interazioni successive con la persona, nonché i nostri giudizi sulla persona. Per creare rapport con gli altri è necessario non solo conoscere gli altri, ma anche la loro visione del mondo che li caratterizza. La domanda è, come? Esso può essere instaurato o interrotto a diversi livelli, infatti esistono diversi modi per instaurare rapport, e dunque fiducia, quando si è faccia a faccia: con le parole, con il linguaggio del corpo e con il tono di voce.
1. Linguaggio del corpo
Le parole sono la parte più ovvia di qualsiasi conversazione, eppure nella comunicazione rappresentano solo la punta dell’iceberg. Alcuni studi, sulla scia di quelli classici svolti da Albert Mehrabian nel 1981 presso l’università della California, hanno esplorato l’impatto del linguaggio corporeo e del tono di voce sulla nostra percezione dell’attendibilità altrui, dimostrando che, se le parole e il linguaggio del corpo entrano in conflitto, quasi sempre noi consideriamo più significativo il messaggio non verbale, benché la nostra attenzione cosciente sia diretta in gran parte alle parole. L’abbigliamento e l’aspetto esteriore rientrano nel linguaggio del corpo, o come sottolinea Schein (2000), vengono intesi come artefatti culturali, perché, con o senza la nostra volontà, comunicano qualcosa di noi al mondo. Le persone si creano una prima impressione rapidamente, di solito in meno di dieci secondi, e poi la seguono fedelmente. Una delle chiavi per instaurare buoni rapporti è riconoscere l’importanza degli altri e prestare loro l’attenzione che meritano. Un modo con cui i comunicatori eccellenti riconoscono gli altri e sviluppano rapport è di rispecchiare il linguaggio del corpo e il tono di voce della persona con cui si trovano. Ad esempio ci sediamo per parlare con qualcuno che è seduto e ci alziamo se invece sta in piedi. Secondo la PNL se si desidera instaurare rapport con qualcuno, occorre rispecchiare alcuni aspetti del suo linguaggio corporeo, adottando la medesima postura, ricambiando lo sguardo, uniformando la velocità e la frequenza dei gesti delle mani.
2. La voce
Possiamo creare rapport con gli altri sintonizzandoci sul loro tono di voce (O’Connor, McDermott, 1996), quindi se l’interlocutore parla a voce bassa, risulta naturale moderare il proprio tono. Ricalcare la voce non significa imitare, bensì fare qualcosa che assomiglia all’accordatura di due strumenti. Il rispecchiamento corporeo e vocale per instaurare rapport è un buon esempio di come la PNL utilizzi uno schema spontaneamente adottato dalle persone, lo evolva e lo trasformi in una competenza assimilabile.
3. Le parole
Anche le parole possono creare rapport. Utilizzare, quando è il caso, la stessa terminologia tecnica rappresenta un modo di comunicare credibilità professionale. Inoltre le persone spesso sottolineano parole e frasi che ritengono importanti. Usare le stesse parole e frasi in risposta fa loro capire che ne comprendiamo e rispettiamo il significato. Di frequente parafrasiamo quello che gli altri ci dicono. Tuttavia, benché per noi una parafrasi abbia lo stesso significato, per gli altri forse non è così. Ad esempio, qualcuno dice “non riesco a trovare un punto di contatto con il mio capo”. Una risposta come: “ah, vuoi dire che non riesci a comunicare?” non riconosce il valore delle parole espresse e la persona potrebbe non essere d’accordo, ribattendo che certo, riescono a comunicare, ma che non trovano un punto di contatto . La PNL prende in maniera letterale le parole che le persone pronunciano e rispetta il significato preciso che esse hanno per l’interlocutore.
Abbiamo già detto che la PNL mette al servizio del coaching una serie di strumenti, tecniche, presupposti e conoscenze. In questo paragrafo cercherò di illustrarle una per una. In ordine di presentazione esse sono: il modellamento, il rapport, il ricalco, la calibrazione, le posizioni percettive, obiettivi e valori, sistemi rappresentazionali e segnali oculari d’accesso, l’ancoraggio, il meta modello, i livelli logici e le convinzioni efficaci e limitanti.
Il Modellamento
Il punto di partenza della PNL sono la curiosità e l’attrazione per la gente. La sua materia di studio è la struttura dell’esperienza soggettiva (O’Connor, McDermott 1996): in che modo agiamo? In che modo pensiamo, impariamo, ci arrabbiamo? E in che modo le persone eccellenti conseguono risultati nel loro campo? Per rispondere a queste domande, la PNL esamina il nostro modo di pensare e di sentire, studiando o “modellando” l’eccellenza in ogni aspetto della vita. Queste possono essere poi trasmesse agli altri; La ricerca della PNL si focalizza quindi sulle risorse messe in campo dal modello comportamentale allo studio per raggiungere un determinato obiettivo ed al successivo “modellamento” su noi stessi di esse, per raggiungere il medesimo.
Oltre alle risorse esterne che si ottengono con il modellamento di altre persone che hanno già raggiunto l'obiettivo che ci sta a cuore, esistono anche risorse interne che già possediamo, ed abbiamo utilizzato in passato, che hanno prodotto strategie vincenti di fronte a determinate situazioni. Quando c'è un problema, la risorsa che ha dato buoni risultati in passato, tramite la PNL è recuperata e trasferita allo stato presente.
Ma questo è solo uno dei modi in cui è possibile ritrovare le risorse nel soggetto. Spesso ricordiamo "come" un amico, un parente o un conoscente, fa una certa cosa: ebbene, la PNL ci insegna "come" imparare a fare quella cosa "come" quell'amico, parente o conoscente.
Quindi le modalità percettive di apprendimento sono tre:
• la prima posizione percettiva in cui ricordiamo un'esperienza in cui la risorsa era disponibile;
• la seconda posizione percettiva in cui un amico, un parente o un conoscente, aveva o ha quella risorsa;
• la terza posizione percettiva in cui nel futuro noi avremo quella risorsa.
In PNL modellamento significa, quindi, scoprire in che modo qualcuno compie qualcosa (O’Connor, McDermott, 96:110). Questa è l’anima della PNL, il processo per replicare l’eccellenza. Modellare una competenza vuol dire scoprire come la considera la persona che la possiede e quali sono le credenze e i valori che le permettono questa competenza. Si possono anche modellare emozioni, esperienze, comportamenti, credenze e valori. La PNL modella tutto ciò che è possibile, ossia tutto ciò che è già stato fatto da esseri umani. Il modellamento rappresenta il principale metodo d’apprendimento del bambino. Mark Twain sosteneva che se certe competenze quali camminare e parlare, ci fossero state insegnate solo in maniera teorica, ci ritroveremmo tutti a balbettare e a inciampare. I bambini non fanno altro che copiare gli adulti a loro vicino, i quali già possiedono quelle competenze. Secondo la PNL, per modellare una competenza occorre focalizzarsi su tre livelli neurologici: ciò che il modello fa (il comportamento e la fisiologia), come lo fa (il modo di pensare) e perché lo fa (credenze e valori). Non ci addentreremo nei dettagli di ogni singola fase, perché non è questa la sede, ma quello che ci teniamo a sottolineare è che la PNL sostiene di riuscire a modellare competenze assai complesse e che possono essere utili per una efficace applicazione del Business Coaching, quali la leadership, strutture comunicative e linguistiche, doti di venditori, di manager e di atleti di successo. Ha inoltre modellato la lettura rapida, l’ortografia e la memoria musicale (O’Connor, McDermott, 96:112).
Il modellamento può essere di due tipi (www.wikipedia.org):
• intuitivo
• analitico
Nel processo di modellamento intuitivo, chi modella si mette nei panni di chi viene modellato in modo naturale ed immediato. Questo genere di modellamento avviene sempre nella relazione tra bambino e genitori, che sono "imitati" e presi ad esempio, senza alcun genere di consapevolezza.
Il modellamento analitico prevede la raccolta meticolosa di informazioni relative alla strategia messa in atto dalla persona per ottenere un certo risultato. Chi modella ascolta con attenzione i racconti di chi è modellato e lo guarda mentre "agisce" i comportamenti oggetto dell’analisi. Dopo aver raccolto tutti gli elementi necessari, il modellatore si fa un’idea di quali sono i meccanismi chiave che fanno funzionare l’abilità di chi ha esaminato.
Il Rapport.
La PNL usa il termine rapport per descrivere una relazione di fiducia e di comprensione. Rapport significa essenzialmente incontrare le persone nel loro modello del mondo (O’Connor, McDermott 1996: 25-30). Siamo unici, con credenze, capacità e identità differenti. Vediamo il mondo da prospettive diverse. Questo è un passaggio cruciale nel coaching, in quanto l’efficacia percepita di un percorso di coaching o di supporto è proporzionale a quanto il coach è riuscito a creare un rapporto positivo con il coachee. Per stabilire questo tipo di “rapporto” non vi è bisogno di sapere nulla di un’altra persona a livello cognitivo - il «rapport» è qualcosa che si instaura in un attimo, sfruttando modalità di comunicazione non verbali (linguaggio del corpo) e paraverbali (velocità e volume di voce), più che verbali. Per il coach stabilire rapport con il cliente vuol dire rendere consapevole, esplicito e quindi governabile un processo naturale che avviene ogni volta che incontriamo un’altra persona, in qualsiasi contesto. A ogni nuovo incontro, nel giro di qualche secondo, e in maniera automatica, decidiamo se la persona ci piace o no, e questa scelta iniziale colora tutte le nostre interazioni successive con la persona, nonché i nostri giudizi sulla persona. Per creare rapport con gli altri è necessario non solo conoscere gli altri, ma anche la loro visione del mondo che li caratterizza. La domanda è, come? Esso può essere instaurato o interrotto a diversi livelli, infatti esistono diversi modi per instaurare rapport, e dunque fiducia, quando si è faccia a faccia: con le parole, con il linguaggio del corpo e con il tono di voce.
1. Linguaggio del corpo
Le parole sono la parte più ovvia di qualsiasi conversazione, eppure nella comunicazione rappresentano solo la punta dell’iceberg. Alcuni studi, sulla scia di quelli classici svolti da Albert Mehrabian nel 1981 presso l’università della California, hanno esplorato l’impatto del linguaggio corporeo e del tono di voce sulla nostra percezione dell’attendibilità altrui, dimostrando che, se le parole e il linguaggio del corpo entrano in conflitto, quasi sempre noi consideriamo più significativo il messaggio non verbale, benché la nostra attenzione cosciente sia diretta in gran parte alle parole. L’abbigliamento e l’aspetto esteriore rientrano nel linguaggio del corpo, o come sottolinea Schein (2000), vengono intesi come artefatti culturali, perché, con o senza la nostra volontà, comunicano qualcosa di noi al mondo. Le persone si creano una prima impressione rapidamente, di solito in meno di dieci secondi, e poi la seguono fedelmente. Una delle chiavi per instaurare buoni rapporti è riconoscere l’importanza degli altri e prestare loro l’attenzione che meritano. Un modo con cui i comunicatori eccellenti riconoscono gli altri e sviluppano rapport è di rispecchiare il linguaggio del corpo e il tono di voce della persona con cui si trovano. Ad esempio ci sediamo per parlare con qualcuno che è seduto e ci alziamo se invece sta in piedi. Secondo la PNL se si desidera instaurare rapport con qualcuno, occorre rispecchiare alcuni aspetti del suo linguaggio corporeo, adottando la medesima postura, ricambiando lo sguardo, uniformando la velocità e la frequenza dei gesti delle mani.
2. La voce
Possiamo creare rapport con gli altri sintonizzandoci sul loro tono di voce (O’Connor, McDermott, 1996), quindi se l’interlocutore parla a voce bassa, risulta naturale moderare il proprio tono. Ricalcare la voce non significa imitare, bensì fare qualcosa che assomiglia all’accordatura di due strumenti. Il rispecchiamento corporeo e vocale per instaurare rapport è un buon esempio di come la PNL utilizzi uno schema spontaneamente adottato dalle persone, lo evolva e lo trasformi in una competenza assimilabile.
3. Le parole
Anche le parole possono creare rapport. Utilizzare, quando è il caso, la stessa terminologia tecnica rappresenta un modo di comunicare credibilità professionale. Inoltre le persone spesso sottolineano parole e frasi che ritengono importanti. Usare le stesse parole e frasi in risposta fa loro capire che ne comprendiamo e rispettiamo il significato. Di frequente parafrasiamo quello che gli altri ci dicono. Tuttavia, benché per noi una parafrasi abbia lo stesso significato, per gli altri forse non è così. Ad esempio, qualcuno dice “non riesco a trovare un punto di contatto con il mio capo”. Una risposta come: “ah, vuoi dire che non riesci a comunicare?” non riconosce il valore delle parole espresse e la persona potrebbe non essere d’accordo, ribattendo che certo, riescono a comunicare, ma che non trovano un punto di contatto . La PNL prende in maniera letterale le parole che le persone pronunciano e rispetta il significato preciso che esse hanno per l’interlocutore.
Il Ricalco.
Se si osservano a video due persone che hanno tra loro un ottimo “rapport”, si rivela la presenza di una vera e propria danza del linguaggio corporeo. Rallentando l’immagine fino a separare fotogrammi di 1/45 di secondo, il ritmo della danza appare molto chiaramente: una delle due persone fa un certo gesto e, pochi secondi dopo, l’altra fa un gesto molto simile; entrambe tendono a muoversi con la stessa velocità e lo stesso ritmo. I loro linguaggi corporei collimano perfettamente (O’Connor, Lages, 2004:58). Rispecchiare il linguaggio del corpo, il tono di voce e le parole, rispettando credenze e valori, costituiscono esempi di quello che la PNL chiama ricalco. Il ricalco è la flessibilità di andare incontro all’altro nel suo modello del mondo piuttosto che costringerlo ad avvicinarsi al nostro. Il ragionamento su cui questa tecnica si basa funziona più o meno in questi termini: se due persone che sono in sintonia comunicativa esibiscono questo tipo di comportamento, ovverossia uno mima (ricalca) i movimenti dell’altro (in modo inconsapevole), allora possiamo anche costruire il percorso inverso, iniziare a «ricalcare» i movimenti, la postura, il tono di voce, il linguaggio dell’altra persona per creare la sensazione di essere in sintonia. La tecnica del “ricalco” viene suddivisa in due momenti sostanziali:
? In un primo momento, osservare con attenzione tutti gli elementi di natura non verbale (gestualità, postura, ecc.) e paraverbali (tono e timbro di voce, ritmo nel parlare, ecc.) che ci offre l’interlocutore.
? Successivamente, replicarli in modo stilizzato con un breve «ritardo»: se l’interlocutore si appoggia sul tavolo verso di noi, anche noi faremo lo stesso; se l’interlocutore gesticola con il braccio destro, lo faremo anche noi, magari con gesti meno ampi e non copiandoli esattamente, ecc.
Terni (2007) afferma che in quelle situazioni in cui non riesce a entrare subito in «rapport», applica in modo sistematico la tecnica del ricalco: e funziona! Egli ritiene, tuttavia, che la tecnica del ricalco vada applicata solo quando il repertorio comunicativo abituale e naturale non porti automaticamente a stabilire “rapport” con l’interlocutore, ovverosia solo quando il proprio stile relazionale abituale fallisce nell’intento.
Se si osservano a video due persone che hanno tra loro un ottimo “rapport”, si rivela la presenza di una vera e propria danza del linguaggio corporeo. Rallentando l’immagine fino a separare fotogrammi di 1/45 di secondo, il ritmo della danza appare molto chiaramente: una delle due persone fa un certo gesto e, pochi secondi dopo, l’altra fa un gesto molto simile; entrambe tendono a muoversi con la stessa velocità e lo stesso ritmo. I loro linguaggi corporei collimano perfettamente (O’Connor, Lages, 2004:58). Rispecchiare il linguaggio del corpo, il tono di voce e le parole, rispettando credenze e valori, costituiscono esempi di quello che la PNL chiama ricalco. Il ricalco è la flessibilità di andare incontro all’altro nel suo modello del mondo piuttosto che costringerlo ad avvicinarsi al nostro. Il ragionamento su cui questa tecnica si basa funziona più o meno in questi termini: se due persone che sono in sintonia comunicativa esibiscono questo tipo di comportamento, ovverossia uno mima (ricalca) i movimenti dell’altro (in modo inconsapevole), allora possiamo anche costruire il percorso inverso, iniziare a «ricalcare» i movimenti, la postura, il tono di voce, il linguaggio dell’altra persona per creare la sensazione di essere in sintonia. La tecnica del “ricalco” viene suddivisa in due momenti sostanziali:
? In un primo momento, osservare con attenzione tutti gli elementi di natura non verbale (gestualità, postura, ecc.) e paraverbali (tono e timbro di voce, ritmo nel parlare, ecc.) che ci offre l’interlocutore.
? Successivamente, replicarli in modo stilizzato con un breve «ritardo»: se l’interlocutore si appoggia sul tavolo verso di noi, anche noi faremo lo stesso; se l’interlocutore gesticola con il braccio destro, lo faremo anche noi, magari con gesti meno ampi e non copiandoli esattamente, ecc.
Terni (2007) afferma che in quelle situazioni in cui non riesce a entrare subito in «rapport», applica in modo sistematico la tecnica del ricalco: e funziona! Egli ritiene, tuttavia, che la tecnica del ricalco vada applicata solo quando il repertorio comunicativo abituale e naturale non porti automaticamente a stabilire “rapport” con l’interlocutore, ovverosia solo quando il proprio stile relazionale abituale fallisce nell’intento.
La Calibrazione.
Il termine calibrazione deriva dalla PNL e indica la capacità di riconoscere con precisione ciò che prova un’altra persona leggendo i segnali non verbali che essa trasmette. La calibrazione è la differenza esistente tra il semplice vedere, notare e osservare (O’Connor, Lages, 2004). La maggior parte delle persone vede semplicemente gli altri, e vedere non significa altro che lasciare che il nostro occhio registri la lunghezza d’onda elettromagnetica della luce. Una persona, quindi può vedere il movimento di occhi di un altro, i suoi gesti e il suo abbigliamento, ma da tutto ciò non trae alcun significato. Il secondo livello della percezione visiva è rappresentato dalla capacità di notare qualcosa. Se notiamo qualcosa, ciò che vediamo diventa importante. C’è stato un movimento dello sguardo: che cosa può significare? La persona che ci sta davanti ha fatto un gesto brusco con la mano: che cosa può voler dire? Se il gesto aveva un preciso significato per il cliente, a maggior ragione avrà significato per il coach. Il livello successivo è quello dell’osservazione, ed è il livello a cui è possibile operare la calibrazione. In questo momento, infatti, non solo notiamo qualche cosa, ma ne rileviamo altresì il modello sottostante.
In PNL si usa l’acronimo BAGEL ( che sta per: Body, Accessing cues, Gestures, Eye movements, Language) per indicare gli elementi da osservare per capire quali sistemi rappresentazionali usa il nostro interlocutore; non abbiamo ancora parlato di sistemi rappresentazionali, ma possiamo utilizzare la stessa lista per aiutarci ad osservare gli elementi da calibrare nella comunicazione del coachee.
Body – Corpo:
- Inclinazione del busto (avanti, indietro, verso il basso), orientamento delle gambe/piedi
- Posizione della testa e delle spalle
- Posizione delle mani e delle braccia
Accessing cues – segnali di accesso:
- Respirazione (profonda, superficiale, ritmo della respirazione)
- Espressione del viso
- Tono di voce e tipo di ritmo dell’eloquio
Gestures – Gestualità:
- Tipo (gesti peculiari, verso l’alto, verso il basso, a livello della faccia, ecc.)
- Ritmo (veloce, lento)
- Apertura (gesti ampi o contenuti)
Eyes movements – movimenti oculari:
- Verso l’alto, il basso; a destra o a sinistra
Language – linguaggio
- Tipo di linguaggio: semplice, forbito; astratto o concreto; frasi corte o lunghe; ecc.
- Tipo di espressioni: visive (rimandano a immagini), auditive (rimandano a suoni), cinestesiche ( rimandano a movimenti o sensazioni fisiche)
Per non rimanere nel vago, e andando ad esaminare nell’aspetto pratico quanto detto sopra, Terni (2007:125) riporta nel suo lavoro un esempio di calibrazione di un cliente x quando questi è convinto: corpo proteso in avanti; gomiti sulla sedia; mani giunte davanti alla faccia; postura eretta; sguardo fisso in avanti; respiro addominale e lento; tono di voce profondo e deciso; ritmo lento; nessuna gestualità; occhi fissi a visualizzare un’immagine che pare essere proiettata a circa un metro di distanza, verso il basso a destra; linguaggio sintetico, semplice; espressioni che rimandano al sentire sensazioni di forza e ancoraggio al terreno. Ogni qualvolta che il suo cliente risponderà con questi segnali all’assegnazione del compito, sa che il cliente è convinto; in assenza di molti di questi indicatori, avrà ragione di ritenere che forse il cliente non è del tutto convinto.
La PNL respinge l’idea di un linguaggio del corpo universale secondo il quale a ogni segno corrisponde un determinato stato (O’Connor, McDermott, 1996:71). Quindi, calibrare non significa leggere nel pensiero, bensì mettere in relazione i segni che vediamo e udiamo con lo stato d’animo dell’altra persona.
Il termine calibrazione deriva dalla PNL e indica la capacità di riconoscere con precisione ciò che prova un’altra persona leggendo i segnali non verbali che essa trasmette. La calibrazione è la differenza esistente tra il semplice vedere, notare e osservare (O’Connor, Lages, 2004). La maggior parte delle persone vede semplicemente gli altri, e vedere non significa altro che lasciare che il nostro occhio registri la lunghezza d’onda elettromagnetica della luce. Una persona, quindi può vedere il movimento di occhi di un altro, i suoi gesti e il suo abbigliamento, ma da tutto ciò non trae alcun significato. Il secondo livello della percezione visiva è rappresentato dalla capacità di notare qualcosa. Se notiamo qualcosa, ciò che vediamo diventa importante. C’è stato un movimento dello sguardo: che cosa può significare? La persona che ci sta davanti ha fatto un gesto brusco con la mano: che cosa può voler dire? Se il gesto aveva un preciso significato per il cliente, a maggior ragione avrà significato per il coach. Il livello successivo è quello dell’osservazione, ed è il livello a cui è possibile operare la calibrazione. In questo momento, infatti, non solo notiamo qualche cosa, ma ne rileviamo altresì il modello sottostante.
In PNL si usa l’acronimo BAGEL ( che sta per: Body, Accessing cues, Gestures, Eye movements, Language) per indicare gli elementi da osservare per capire quali sistemi rappresentazionali usa il nostro interlocutore; non abbiamo ancora parlato di sistemi rappresentazionali, ma possiamo utilizzare la stessa lista per aiutarci ad osservare gli elementi da calibrare nella comunicazione del coachee.
Body – Corpo:
- Inclinazione del busto (avanti, indietro, verso il basso), orientamento delle gambe/piedi
- Posizione della testa e delle spalle
- Posizione delle mani e delle braccia
Accessing cues – segnali di accesso:
- Respirazione (profonda, superficiale, ritmo della respirazione)
- Espressione del viso
- Tono di voce e tipo di ritmo dell’eloquio
Gestures – Gestualità:
- Tipo (gesti peculiari, verso l’alto, verso il basso, a livello della faccia, ecc.)
- Ritmo (veloce, lento)
- Apertura (gesti ampi o contenuti)
Eyes movements – movimenti oculari:
- Verso l’alto, il basso; a destra o a sinistra
Language – linguaggio
- Tipo di linguaggio: semplice, forbito; astratto o concreto; frasi corte o lunghe; ecc.
- Tipo di espressioni: visive (rimandano a immagini), auditive (rimandano a suoni), cinestesiche ( rimandano a movimenti o sensazioni fisiche)
Per non rimanere nel vago, e andando ad esaminare nell’aspetto pratico quanto detto sopra, Terni (2007:125) riporta nel suo lavoro un esempio di calibrazione di un cliente x quando questi è convinto: corpo proteso in avanti; gomiti sulla sedia; mani giunte davanti alla faccia; postura eretta; sguardo fisso in avanti; respiro addominale e lento; tono di voce profondo e deciso; ritmo lento; nessuna gestualità; occhi fissi a visualizzare un’immagine che pare essere proiettata a circa un metro di distanza, verso il basso a destra; linguaggio sintetico, semplice; espressioni che rimandano al sentire sensazioni di forza e ancoraggio al terreno. Ogni qualvolta che il suo cliente risponderà con questi segnali all’assegnazione del compito, sa che il cliente è convinto; in assenza di molti di questi indicatori, avrà ragione di ritenere che forse il cliente non è del tutto convinto.
La PNL respinge l’idea di un linguaggio del corpo universale secondo il quale a ogni segno corrisponde un determinato stato (O’Connor, McDermott, 1996:71). Quindi, calibrare non significa leggere nel pensiero, bensì mettere in relazione i segni che vediamo e udiamo con lo stato d’animo dell’altra persona.
Posizioni percettive.
Un coach è un maestro delle diverse prospettive. Un bravo coach conosce perfettamente i i propri obiettivi e i propri limiti ma possiede altresì la facoltà di vedere il mondo dal punto di vista del coacheee e avere ugualmente una visione oggettiva. Esistono tre tipi di prospettiva che nella PNL vengono definiti posizioni percettive (O’Connor, Lages, 2004:85).
1. La prima posizione è la sua (del coach) stessa realtà, il suo punto di vista sulla situazione, le sue convinzioni personali, sensazioni, opinioni, interessi, preoccupazioni e valori. L’abilità nel coaching deriva da una prima posizione forte, dal fatto cioè che il coach conosce bene se stesso, i suoi obiettivi, valori e limiti.
2. Con la seconda posizione si assume il punto di vista del cliente, e questo significa sviluppare la capacità di lasciare che la sua (del coach) immaginazione compia un balzo creativo per capire il mondo ponendosi dalla prospettiva di un’altra persona e pensare nello stesso modo in cui essa pensa. Per adottare la seconda posizione si deve comprendere qual è il punto di vista del cliente, anche se questo non significa che si debba essere d’accordo con lui in tutto e per tutto. La seconda posizione è la base del coaching , in quanto conduce all’empatia e alla comunicazione.
3. Nella terza posizione si assume un punto di vista distaccato, sia dalla sua (del coach) prospettiva sia da quella del cliente.
A queste tre posizioni O’Connor e Lages (2004) ne aggiungono una quarta.
4. La quarta posizione coincide con il punto di vista del sistema in cui agisce il cliente, che potrebbe essere ad esempio l’azienda in cui lavora. Nel coaching aziendale, il coach deve conoscere in che modo le azioni del cliente hanno un impatto sul più ampio sistema dell’azienda e in che modo tale sistema limita a sua volta ciò che il cliente può fare e ne influenza il pensiero.
Spesso nel coaching si insegna al coachee ad assumere diverse posizioni, o prospettive nell’affrontare un determinato problema. Vedere le cose da posizioni percettive diverse può essere utile in diverse situazioni e per diversi motivi; invitare il coachee a riesaminare la propria performance dal punto di vista dell’interlocutore (seconda posizione) o di un osservatore esterno (terza posizione) può aiutare il coachee a essere maggiormente consapevole degli impatti sugli altri della propria strategia comportamentale, aprendo quindi la strada a un’eventuale integrazione. La capacità di porsi nella seconda posizione , per esempio è fondamentale per avere buoni rapporti interpersonali e il coach, pertanto, deve spingere il cliente ad assumere proprio tale posizione qualora egli presenti dei momenti problematici nei suoi rapporti sociali. D’altro canto, se il coachee si sente sempre sballottato dagli altri e ha l’impressione che gli obiettivi altrui siano sempre più importanti dei suoi, il coach dovrebbe forse cercare di rafforzare in lui la prima posizione. Nella terza, inoltre, il cliente ha la possibilità di avere una visione più obiettiva della situazione, riuscendo così a trovare più facilmente il punto su cui fare leva per arrivare ai risultati che desidera. Tutte le varie posizioni percettive hanno la loro utilità e rappresentano una risorsa inestimabile. Molti mostrano una decisa capacità di porsi in una data posizione ma si rivelano meno abili con un’altra. La comprensione migliore nasce dalla capacità di porsi in tutte le diverse prospettive. Un bravo coach deve essere abile in tutte le posizioni percettive.
Obiettivi e Valori.
Secondo la PNL, l’energia va dove si concentra l’attenzione (www.nlpuniversitypress.com:60). Gli obiettivi sono quelli che ci spingono avanti. Sono ciò che vogliamo. Essi costituiscono il fondamento del coaching. Il cliente di un coach viene aiutato ad articolare con precisione gli obiettivi e a muoversi dalla situazione attuale a quella desiderata. Il coach aiuta il cliente a esplorare il presente e a progettare il futuro. Conduce il cliente dal luogo in cui si trova a quello in cui vuole andare, fornendogli maggiori capacità decisionali e maggiori risorse per il viaggio. Tutto questo comporta la definizione di due obiettivi di tipo diverso (O’Connor, Lages, 2004:34):
1. l’obiettivo finale: la meta, ciò a cui si sta puntando;
2. l’obiettivo operativo: il percorso, cioè il modo in cui si intende arrivare allo scopo. In pratica sono degli obiettivi minori;
Nel business coaching, le competenze da sviluppare sono «date» dal mandato aziendale, così come anche le performance richieste. È invece da definire che cosa significa, sul piano concreto e comportamentale, lo sviluppo di una specifica competenza o di una specifica performance per il singolo coachee (Terni 2007). Ad esempio, se l’obiettivo di performance assegnato a un team da parte dell’azienda è di aumentare le vendite del 5%, cosa vuol dire nello specifico per i singoli manager? Per qualcuno può voler dire migliorare le abilità di relazione per interagire meglio con gli altri membri del team e quindi avere maggiori informazioni in suo possesso; per un altro potrebbe voler dire gestire meglio il proprio tempo ed essere più organizzato; per un altro ancora può voler dire acquisire migliori conoscenze sul modo di operare della sua forza vendita; e così via. Specificare un obiettivo a cui tendere può sembrare una cosa banale, ma non è così perché molte persone hanno difficoltà a identificare un obiettivo coerente con le proprie capacità, le proprie performance, i bisogni aziendali e le competenze da sviluppare. Alcuni non sanno come tradurre un livello di competenza in comportamenti concreti da agire; altri non hanno chiarezza sui bisogni aziendali e sulle direttive strategiche dell’azienda, e come queste quindi possano avere un impatto sul modo di lavorare attuale e futuro. Il coach deve aiutare il coachee a definire un obiettivo ben formato, che ha determinate caratteristiche.
Secondo la PNL gli obiettivi vanno formulati osservando sette regole d’oro (O’Connor, Lages, 2004 : 34 - 41) :
1. Gli obiettivi vanno espressi in forma positiva. Essi devono fornire una descrizione di quello che è l’obiettivo e di quello che c’è una volta che l’obiettivo è stato raggiunto. La forza insita nella definizione degli obiettivi consiste nel fatto che essa ferma l’attenzione e concentra i nostri pensieri. Se fissiamo un obiettivo in forma negativa, la nostra attenzione si ferma su ciò che non vogliamo. Il coach dovrebbe porre al suo cliente le seguenti domande:
- Che cosa vuole ottenere?
- Che cosa vorrebbe?
- Che cosa preferirebbe?
Un coach è un maestro delle diverse prospettive. Un bravo coach conosce perfettamente i i propri obiettivi e i propri limiti ma possiede altresì la facoltà di vedere il mondo dal punto di vista del coacheee e avere ugualmente una visione oggettiva. Esistono tre tipi di prospettiva che nella PNL vengono definiti posizioni percettive (O’Connor, Lages, 2004:85).
1. La prima posizione è la sua (del coach) stessa realtà, il suo punto di vista sulla situazione, le sue convinzioni personali, sensazioni, opinioni, interessi, preoccupazioni e valori. L’abilità nel coaching deriva da una prima posizione forte, dal fatto cioè che il coach conosce bene se stesso, i suoi obiettivi, valori e limiti.
2. Con la seconda posizione si assume il punto di vista del cliente, e questo significa sviluppare la capacità di lasciare che la sua (del coach) immaginazione compia un balzo creativo per capire il mondo ponendosi dalla prospettiva di un’altra persona e pensare nello stesso modo in cui essa pensa. Per adottare la seconda posizione si deve comprendere qual è il punto di vista del cliente, anche se questo non significa che si debba essere d’accordo con lui in tutto e per tutto. La seconda posizione è la base del coaching , in quanto conduce all’empatia e alla comunicazione.
3. Nella terza posizione si assume un punto di vista distaccato, sia dalla sua (del coach) prospettiva sia da quella del cliente.
A queste tre posizioni O’Connor e Lages (2004) ne aggiungono una quarta.
4. La quarta posizione coincide con il punto di vista del sistema in cui agisce il cliente, che potrebbe essere ad esempio l’azienda in cui lavora. Nel coaching aziendale, il coach deve conoscere in che modo le azioni del cliente hanno un impatto sul più ampio sistema dell’azienda e in che modo tale sistema limita a sua volta ciò che il cliente può fare e ne influenza il pensiero.
Spesso nel coaching si insegna al coachee ad assumere diverse posizioni, o prospettive nell’affrontare un determinato problema. Vedere le cose da posizioni percettive diverse può essere utile in diverse situazioni e per diversi motivi; invitare il coachee a riesaminare la propria performance dal punto di vista dell’interlocutore (seconda posizione) o di un osservatore esterno (terza posizione) può aiutare il coachee a essere maggiormente consapevole degli impatti sugli altri della propria strategia comportamentale, aprendo quindi la strada a un’eventuale integrazione. La capacità di porsi nella seconda posizione , per esempio è fondamentale per avere buoni rapporti interpersonali e il coach, pertanto, deve spingere il cliente ad assumere proprio tale posizione qualora egli presenti dei momenti problematici nei suoi rapporti sociali. D’altro canto, se il coachee si sente sempre sballottato dagli altri e ha l’impressione che gli obiettivi altrui siano sempre più importanti dei suoi, il coach dovrebbe forse cercare di rafforzare in lui la prima posizione. Nella terza, inoltre, il cliente ha la possibilità di avere una visione più obiettiva della situazione, riuscendo così a trovare più facilmente il punto su cui fare leva per arrivare ai risultati che desidera. Tutte le varie posizioni percettive hanno la loro utilità e rappresentano una risorsa inestimabile. Molti mostrano una decisa capacità di porsi in una data posizione ma si rivelano meno abili con un’altra. La comprensione migliore nasce dalla capacità di porsi in tutte le diverse prospettive. Un bravo coach deve essere abile in tutte le posizioni percettive.
Obiettivi e Valori.
Secondo la PNL, l’energia va dove si concentra l’attenzione (www.nlpuniversitypress.com:60). Gli obiettivi sono quelli che ci spingono avanti. Sono ciò che vogliamo. Essi costituiscono il fondamento del coaching. Il cliente di un coach viene aiutato ad articolare con precisione gli obiettivi e a muoversi dalla situazione attuale a quella desiderata. Il coach aiuta il cliente a esplorare il presente e a progettare il futuro. Conduce il cliente dal luogo in cui si trova a quello in cui vuole andare, fornendogli maggiori capacità decisionali e maggiori risorse per il viaggio. Tutto questo comporta la definizione di due obiettivi di tipo diverso (O’Connor, Lages, 2004:34):
1. l’obiettivo finale: la meta, ciò a cui si sta puntando;
2. l’obiettivo operativo: il percorso, cioè il modo in cui si intende arrivare allo scopo. In pratica sono degli obiettivi minori;
Nel business coaching, le competenze da sviluppare sono «date» dal mandato aziendale, così come anche le performance richieste. È invece da definire che cosa significa, sul piano concreto e comportamentale, lo sviluppo di una specifica competenza o di una specifica performance per il singolo coachee (Terni 2007). Ad esempio, se l’obiettivo di performance assegnato a un team da parte dell’azienda è di aumentare le vendite del 5%, cosa vuol dire nello specifico per i singoli manager? Per qualcuno può voler dire migliorare le abilità di relazione per interagire meglio con gli altri membri del team e quindi avere maggiori informazioni in suo possesso; per un altro potrebbe voler dire gestire meglio il proprio tempo ed essere più organizzato; per un altro ancora può voler dire acquisire migliori conoscenze sul modo di operare della sua forza vendita; e così via. Specificare un obiettivo a cui tendere può sembrare una cosa banale, ma non è così perché molte persone hanno difficoltà a identificare un obiettivo coerente con le proprie capacità, le proprie performance, i bisogni aziendali e le competenze da sviluppare. Alcuni non sanno come tradurre un livello di competenza in comportamenti concreti da agire; altri non hanno chiarezza sui bisogni aziendali e sulle direttive strategiche dell’azienda, e come queste quindi possano avere un impatto sul modo di lavorare attuale e futuro. Il coach deve aiutare il coachee a definire un obiettivo ben formato, che ha determinate caratteristiche.
Secondo la PNL gli obiettivi vanno formulati osservando sette regole d’oro (O’Connor, Lages, 2004 : 34 - 41) :
1. Gli obiettivi vanno espressi in forma positiva. Essi devono fornire una descrizione di quello che è l’obiettivo e di quello che c’è una volta che l’obiettivo è stato raggiunto. La forza insita nella definizione degli obiettivi consiste nel fatto che essa ferma l’attenzione e concentra i nostri pensieri. Se fissiamo un obiettivo in forma negativa, la nostra attenzione si ferma su ciò che non vogliamo. Il coach dovrebbe porre al suo cliente le seguenti domande:
- Che cosa vuole ottenere?
- Che cosa vorrebbe?
- Che cosa preferirebbe?
2. L’obiettivo deve essere specifico. Secondo la PNL, l’obiettivo deve essere descritto in modo «sensorialmente specifico». Va quindi specificato cosa una persona vede, sente e percepisce a obiettivo raggiunto. Nel caso, quindi, di obiettivi astratti, quali per esempio «vorrei essere più sicuro di me quando gestisco le riunioni», in cui tale sicurezza costituisce una qualità astratta, non si deve specificare il risultato finale, bensì ciò che si vuole vedere, sentire e provare: sarà questa la prova che si è ottenuto ciò che si vuole. È importante anche specificare la successione temporale:
- Quanto tempo richiederà questo obiettivo?
- Quando vuole raggiungere questo obiettivo?
- Quanto ci vorrà per conseguirlo?
Le domande che un coach può formulare sono:
- Che cosa vuole esattamente?
- Potrebbe descriverlo con più precisione?
- Che cosa vedrà e/o sentirà quando raggiungerà l’obiettivo?
- Quanto tempo ci vorrà?
- Quando vuole raggiungere l’obiettivo?
- Quanto tempo richiederà questo obiettivo?
- Quando vuole raggiungere questo obiettivo?
- Quanto ci vorrà per conseguirlo?
Le domande che un coach può formulare sono:
- Che cosa vuole esattamente?
- Potrebbe descriverlo con più precisione?
- Che cosa vedrà e/o sentirà quando raggiungerà l’obiettivo?
- Quanto tempo ci vorrà?
- Quando vuole raggiungere l’obiettivo?
3. Si decide in che modo avere la prova che l’obiettivo è raggiunto, con relativo feedback. Per l’obiettivo finale è importante stabilire quale sarà la prova che abbiamo raggiunto il nostro scopo. Per l’obiettivo operativo, cioè il percorso, ciò che ci guiderà sarà il feedback a mostrare se si è o meno sul sentiero giusto. Per un agente di vendita, per esempio , il feedback sarà la qualità della comunicazione che si instaura con un cliente, quei piccoli segnali inviati da quest’ultimo in risposta ai vantaggi offerti dall’acquisto del prodotto in questione. Un coach che sta aiutando un cliente a fissare i suoi obiettivi, dovrà porgli domande per aiutarlo a considerare il feedback:
- In che modo valuterà i suoi progressi?
I modi sono due: in rapporto a se stessi, dando una valutazione sulla propria performance in due momenti distinti e verificare se vi sono stati miglioramenti; in rapporto agli altri, verificando se durante un preciso arco di tempo si è fatto meglio degli altri.
- Con che frequenza valuterà i suoi progressi?
Dobbiamo sempre cercare un feedback per essere sicuri di seguire il sentiero che conduce alla meta prefissata. Secondo la terza regola d’oro il coach porrà le seguenti domande:
- Come capirà di aver conseguito il suo obiettivo?
- Quali pietre miliari disporrà lungo il suo percorso?
- Come saprà di essere sulla strada giusta per conseguire il suo obiettivo?
- Con che frequenza verificherà di essere sulla strada giusta?
- In che modo valuterà i suoi progressi?
I modi sono due: in rapporto a se stessi, dando una valutazione sulla propria performance in due momenti distinti e verificare se vi sono stati miglioramenti; in rapporto agli altri, verificando se durante un preciso arco di tempo si è fatto meglio degli altri.
- Con che frequenza valuterà i suoi progressi?
Dobbiamo sempre cercare un feedback per essere sicuri di seguire il sentiero che conduce alla meta prefissata. Secondo la terza regola d’oro il coach porrà le seguenti domande:
- Come capirà di aver conseguito il suo obiettivo?
- Quali pietre miliari disporrà lungo il suo percorso?
- Come saprà di essere sulla strada giusta per conseguire il suo obiettivo?
- Con che frequenza verificherà di essere sulla strada giusta?
4. Schierare in campo le risorse necessarie. Esse possono essere: oggetti, persone, tempo, modelli di ruolo e qualità personali, che possono essere di supporto al raggiungimento dell’obiettivo.
Le domande che farà il coach in questo caso saranno:
- Di quali risorse avrà bisogno per raggiungere l’obiettivo?
- Di quali risorse dispone già al momento?
- Dove troverà le risorse di cui ha bisogno?
5. Pensare ad agire: essere proattivi. Questa regola riguarda il cammino e non la meta. Anche in questo caso il coach effettuerà delle domande per aiutare il cliente:
- Fino a che punto ha il pieno controllo dell’obiettivo?
- Che cosa pensa di fare?
- Come farà a raggiungere il suo obiettivo?
- Che cosa ha da offrire agli altri, in modo che si sentano spinti ad aiutarla?
6. L’obiettivo deve essere ecologico. In questo contesto il termine «ecologia» è utilizzato nell’accezione datagli da Gregory Bateson (1972), ovverosia il grado di «comparabilità con l’ambiente o il sistema in cui si trova a operare la persona». Ad esempio, un manager può scegliere come suo obiettivo quello di sviluppare le competenze di leadership in modo da presidiare in autonomia alcune aree di lavoro; ma se poi si scopre che il suo capo lo teme e vede con allarme e preoccupazione la sua scalata professionale, allora il raggiungimento dell’obiettivo da parte del manager può avere degli effetti negativi e controproducenti per il manager stesso, quindi una maggiore ostilità da parte del suo capo. Le domande che il coach farà in accordo con tale regole saranno:
- Quali saranno le conseguenze per gli altri?
- Quali costi avrà in denaro, tempo e opportunità mancate?
- A che cosa le toccherà rinunciare?
- In che modo l’equilibrio esistente tra i diversi aspetti della sua vita (rapporti personali, momenti di svago, ambito professionale, salute) risentirà del risultato ottenuto?
- Che cosa c’è di importante nella sua vita attuale a cui potrebbe dover rinunciare?
7. Preparare un piano d’azione. Questo trasforma un sogno in un obiettivo reale. Il piano d’azione suddivide l’obiettivo in traguardi più piccoli, ciascuno dei quali appare raggiungibile.
I “valori” sono tutto ciò che riteniamo importante. Essi sono al centro di tutto ciò che siamo. I valori sono al tempo stesso stati mentali e criteri operativi, e sono di solito astratti: amore, onestà, divertimento, salute, rispetto, libertà, lealtà, integrità, sicurezza, amicizia, ecc… Nel coaching l’obiettivo è scoprire quali siano i veri valori del cliente, in modo che possa esprimerli appieno nella sua esistenza quotidiana. Per scoprire quali sono questi valori si può ricorrere a domande come:
- Per lei cos’è importante nel suo lavoro?
- In questo frangente che cosa le sta più a cuore?
- Che cosa ottiene facendo questo?
I valori si manifestano nei comportamenti, anche se il comportamento da cui traspare un determinato valore può essere diverso da persona a persona. Nella maggior parte dei casi, quando un individuo, o anche una società o un’azienda, fa qualcosa di inaccettabile o fuori luogo, questo avviene perché non c’è chiarezza sul valore che ha generato quel comportamento e non si sa in che modo rispettare ciò che quello stesso valore esigerebbe (O’Connor, Lages, 2004:43). Ogni obiettivo è generato dai valori. Ogni singola cosa che desideriamo nel mondo materiale è espressione di un valore che vogliamo soddisfare. Vogliamo arrivare alla nostra meta perché per noi questo è importante, anche se il cammino può nascondere delle insidie. Una delle trappole sta nel trascurare il percorso in favore della meta. Ciò che invece è fondamentale è che il valore che ha generato l’obiettivo venga rispettato innanzitutto nelle diverse e successive azioni che si intraprendono per raggiungere lo scopo finale. Secondo la PNL, un bravo coach deve essere in grado di individuare il valore fondamentale che si cela dietro l’obiettivo e propone uno schema per fare ciò: (O’Connor, Lages, 2004)
- Per lei cos’è importante nel suo lavoro?
- In questo frangente che cosa le sta più a cuore?
- Che cosa ottiene facendo questo?
I valori si manifestano nei comportamenti, anche se il comportamento da cui traspare un determinato valore può essere diverso da persona a persona. Nella maggior parte dei casi, quando un individuo, o anche una società o un’azienda, fa qualcosa di inaccettabile o fuori luogo, questo avviene perché non c’è chiarezza sul valore che ha generato quel comportamento e non si sa in che modo rispettare ciò che quello stesso valore esigerebbe (O’Connor, Lages, 2004:43). Ogni obiettivo è generato dai valori. Ogni singola cosa che desideriamo nel mondo materiale è espressione di un valore che vogliamo soddisfare. Vogliamo arrivare alla nostra meta perché per noi questo è importante, anche se il cammino può nascondere delle insidie. Una delle trappole sta nel trascurare il percorso in favore della meta. Ciò che invece è fondamentale è che il valore che ha generato l’obiettivo venga rispettato innanzitutto nelle diverse e successive azioni che si intraprendono per raggiungere lo scopo finale. Secondo la PNL, un bravo coach deve essere in grado di individuare il valore fondamentale che si cela dietro l’obiettivo e propone uno schema per fare ciò: (O’Connor, Lages, 2004)
Obiettivo
«Quando avrà raggiunto l’obiettivo cosa ne ricaverà?»
Valore
«Quando avrà soddisfatto tale valore cosa ne ricaverà?»
Si continua con la medesima domanda fino a che si giunge al valore fondamentale.
Sistemi rappresentazionali e segnali oculari d’accesso.
Secondo la PNL, il pensiero è qualcosa di diverso per ciascuna persona. Noi vediamo, sentiamo, e proviamo sensazioni nella nostra mente esattamente come vediamo e sentiamo il mondo esterno con i nostri sensi. L’uso interiore dei nostri sensi per realizzare il pensiero viene chiamato nella PNL sistema rappresentazionale, che entra in funzione sia che ricordiamo reali esperienze, sia che immaginiamo un’esperienza futura. Ne esistono cinque:
vista ( sistema visivo); udito (sistema auditivo); tatto (sistema cinestesico); gusto (sistema gustativo); olfatto (sistema olfattivo);
Con il sistema visivo creiamo le nostre immagini interne, visualizziamo, fantastichiamo ad occhi aperti e lasciamo correre l’immaginazione.
Il sistema uditivo corrisponde al modo in cui ricordiamo una musica, conversiamo con noi stessi o sentiamo le voci delle altre persone. Quando immaginiamo la voce di un amico o il rumore del mare non facciamo che usare il nostro sistema uditivo.
Il sistema olfattivo ci permette di ri-creare odori e profumi mentre quello gustativo ci ripropone sapori che ricordiamo o ci permette di ricordarne di nuovi.
Nel sistema cinestesico rientrano le nostre sensazioni, interne ed esterne, generate dal tatto e dalla coscienza corporea. Nella cultura occidentale i sistemi olfattivo e gustativo vengono trattati come parte di quello cinestesico. Anche le emozioni fanno parte del sistema cinestesico, benché esse rappresentino qualcosa di leggermente diverso, trattandosi di qualcosa che proviamo in merito a qualcos’altro. Esse vengono tuttavia rappresentate a livello corporeo grazie al sistema cinestesico.
Il pensiero è un insieme di tutti i sistemi rappresentazionali, proprio come la conoscenza del mondo esterno coinvolge ogni nostra facoltà sensoriale. Essi vengono utilizzati in tutto ciò che facciamo: ricordo, progetti, apprendimento, fantasie e ricerca di soluzioni ai problemi. Così come alcuni sensi sono maggiormente più sviluppati e più ricettivi verso il mondo esterno, certi sistemi rappresentazionali risultano meglio sviluppati per l’attività di pensiero. Ognuno di noi possiede un sistema rappresentazionale dominante (O’Connor, McDermott, 1996:86) che risulta collegato a uno dei sensi che preferiamo o che risulta più acuto.
Quali sono le applicazioni pratiche dei sistemi rappresentazionali nel coaching?
O’Connor e Lages (2004: 61-62) affermano che le parole rivestono i nostri pensieri in modo che essi “possano avventurarsi fuori dalla mente e presentarsi nel mondo esterno dignitosamente abbigliati”. Le parole tradiscono sempre la loro origine mentale. Quando un cliente afferma: «devo prima tastare il terreno» oppure «vorrei fare presa sulla mia vita», è chiaro che sta pensando in modo cinestesico. Ogni sistema rappresentazionale ha il suo lessico e le sue frasi basate sul mondo sensoriale.
Secondo la PNL, il pensiero è qualcosa di diverso per ciascuna persona. Noi vediamo, sentiamo, e proviamo sensazioni nella nostra mente esattamente come vediamo e sentiamo il mondo esterno con i nostri sensi. L’uso interiore dei nostri sensi per realizzare il pensiero viene chiamato nella PNL sistema rappresentazionale, che entra in funzione sia che ricordiamo reali esperienze, sia che immaginiamo un’esperienza futura. Ne esistono cinque:
vista ( sistema visivo); udito (sistema auditivo); tatto (sistema cinestesico); gusto (sistema gustativo); olfatto (sistema olfattivo);
Con il sistema visivo creiamo le nostre immagini interne, visualizziamo, fantastichiamo ad occhi aperti e lasciamo correre l’immaginazione.
Il sistema uditivo corrisponde al modo in cui ricordiamo una musica, conversiamo con noi stessi o sentiamo le voci delle altre persone. Quando immaginiamo la voce di un amico o il rumore del mare non facciamo che usare il nostro sistema uditivo.
Il sistema olfattivo ci permette di ri-creare odori e profumi mentre quello gustativo ci ripropone sapori che ricordiamo o ci permette di ricordarne di nuovi.
Nel sistema cinestesico rientrano le nostre sensazioni, interne ed esterne, generate dal tatto e dalla coscienza corporea. Nella cultura occidentale i sistemi olfattivo e gustativo vengono trattati come parte di quello cinestesico. Anche le emozioni fanno parte del sistema cinestesico, benché esse rappresentino qualcosa di leggermente diverso, trattandosi di qualcosa che proviamo in merito a qualcos’altro. Esse vengono tuttavia rappresentate a livello corporeo grazie al sistema cinestesico.
Il pensiero è un insieme di tutti i sistemi rappresentazionali, proprio come la conoscenza del mondo esterno coinvolge ogni nostra facoltà sensoriale. Essi vengono utilizzati in tutto ciò che facciamo: ricordo, progetti, apprendimento, fantasie e ricerca di soluzioni ai problemi. Così come alcuni sensi sono maggiormente più sviluppati e più ricettivi verso il mondo esterno, certi sistemi rappresentazionali risultano meglio sviluppati per l’attività di pensiero. Ognuno di noi possiede un sistema rappresentazionale dominante (O’Connor, McDermott, 1996:86) che risulta collegato a uno dei sensi che preferiamo o che risulta più acuto.
Quali sono le applicazioni pratiche dei sistemi rappresentazionali nel coaching?
O’Connor e Lages (2004: 61-62) affermano che le parole rivestono i nostri pensieri in modo che essi “possano avventurarsi fuori dalla mente e presentarsi nel mondo esterno dignitosamente abbigliati”. Le parole tradiscono sempre la loro origine mentale. Quando un cliente afferma: «devo prima tastare il terreno» oppure «vorrei fare presa sulla mia vita», è chiaro che sta pensando in modo cinestesico. Ogni sistema rappresentazionale ha il suo lessico e le sue frasi basate sul mondo sensoriale.
• Parole ed espressioni visive
Guardare, focalizzare, immaginazione, vedere, osservare, colore, indistinto, notare, illustrare, rivelare, confuso, orizzonte, scena, prospettiva, ecc.
Ho visto come la pensi; non c’è ombra di dubbio; il futuro appare radioso; il mio punto di vista; l’ho capito a colpo d’occhio; mostrami le tue intenzioni; nubi nere all’orizzonte; ecc.
• Parole ed espressioni uditive
Accento, acustico, suono, sordo, commentare, silenzio, musica, armonia, parlantina, domanda, eco, melodioso, tono, trillo, sussurrare, dialogo, dire, ecc.
Non se ne parla nemmeno; sarò muto come un pesce; sulla stessa lunghezza d’onda; fare orecchio da mercante; tieni a freno la lingua; siamo in sintonia; sono tutto orecchi; cosa ne dici?; ecc.
• Parole ed espressioni cinestesiche (gusto e olfatto inclusi)
Toccare, solido, caldo, freddo, ruvido, camminare, duro, equilibrio, delicato, pesante, debole, spingere, stress, tagliente, tensione, toccare, vibrare, ecc.
Sono parole pesanti; la cosa non mi tocca; non afferro il concetto; ci metterei la mano sul fuoco; un osso duro; ha la pelle dura; c’era tensione nell’aria; il solo pensiero mi mette i brividi; ecc.
• Parole ed espressioni olfattive
Naso, fiutare, pungente, profumato, pulito, puzzolente, ficcanaso, fresco, fumoso, ecc.
Fiutare l’inganno; in odore di santità; aver naso per gli affari; ecc.
• Parole ed espressioni gustative
Piccante, dolce, amaro, salato, saporito, sdolcinato, gusto, insipido, ecc.
Un’esperienza amara; il gusto delle cose belle; mi ha lasciato l’amaro in bocca; è una faccenda piccante; fare un commento acido; è una pillola amara; ecc.
• Parole ed espressioni senza una base sensoriale specifica
La maggior parte delle parole non possiede tuttavia una chiara connotazione sensoriale. Si tratta di vocaboli che si possono usare nei contesti più diversi, offrendo all’interlocutore la possibilità di pensare secondo il sistema rappresentazionale che preferisce. Ecco qualche esempio:
Frequentare, cambiare, capire, competenza, condizione, futuro, idea, imparare, motivare, obiettivo, presumere, processo, risorsa, sapere, scegliere, teoria, valutare, ecc. Il modo di pensare si manifesta attraverso il linguaggio del corpo, quindi pertanto per ogni sistema rappresentazionale corrisponde una diversa fisiologia. È come se noi sintonizzassimo il nostro corpo con il pensiero attraverso posture, gestualità, e respirazione (O’Connor, Lages, 2004). Nella tabella 5.1 vengono riassunti i modi in cui i sistemi rappresentazionali traspaiono dal linguaggio corporeo e che nella PNL vengono indicato come segnali esteriori (accessing cues).
Tab.5.1: Gli indizi esteriori secondo i vari sistemi rappresentazionali
| Sistema visivo | Sistema uditivo | Sistema cinestesico | ||
| Movimento degli occhi | Sguardo non focalizzato oppure diretto a destra o sinistra | Linea mediana dello sguardo | Sguardo mantenuto al di sotto della linea mediana, di solito spostato verso destra | |
| Tono e ritmo della voce | Eloquio generalmente rapido, tono di voce alto e chiaro | Tono melodico, squillante, velocità media. Frequente presenza di un ritmo interno | Tonalità basse e profonde, eloquio lento e morbido, con numerose pause | |
| Respirazione | Respiro superficiale con la parte superiore del busto | Respiro regolare nella parte mediana del busto. | Respirazione profonda e addominale | |
| Postura e gestualità | Presenza di tensione muscolare, spesso con il collo ben eretto. | Corporatura spesso esile (ectomorfismo). Corporatura spesso media (mesomorfismo). Sono possibili movimenti ritmici del corpo come durante un ascolto musicale. La testa può essere reclinata con l’orecchio appoggiato a una mano (“posizione del telefono”) | Spalle arrotondate, capo abbassato, tono muscolare rilassato, possibili gesti lungo la zona addominale e la linea mediana |
Fonte: O’Connor, Lages, 2004
Secondo la PNL, esiste un legame anche tra il muovere gli occhi e il modo di pensare. Nella PNL i movimenti oculari sono definiti segnali oculari d’accesso (O’Connor, McDermott, 1996), perché ci permettono di avere accesso a determinate informazioni. Pare che esistano un collegamento innato tra movimenti oculari e sistemi rappresentazionali. Movimenti oculari specifici sono legati a sistemi specifici. La figura 5.1 illustra quanto appena detto.
Fig. 5.1: Segnali oculari d’accesso
Fonte: O’Connor, Lages, 2004
Fig. 5.1: Segnali oculari d’accesso
Fonte: O’Connor, Lages, 2004
In genere guardiamo in alto o defocalizziamo quando usiamo il sistema visivo, spostiamo lo sguardo a destra e a sinistra quando ascoltiamo suoni interiori e fissiamo in basso a destra quando pensiamo in modo cinestesico. Guardare in basso a sinistra solitamente indica che si sta svolgendo un dialogo interno. Questi modelli di comportamento oculare sono i più comuni, anche se in alcune persone mancine e in pochi destrimani tali modelli possono risultare rovesciati.
O’ Connor e Lages (2004), in seguito a quanto detto sopra, suggeriscono di prestare la massima attenzione al modo di essere del cliente, di farsi una un’idea chiara del suo modo di pensare, di provare emozioni e di usare le parole. Un bravo coach, quindi, deve sviluppare tre precise abilità:
1. Saper cogliere sia quali parole vengono usate dal cliente sia ciò che esse descrivono;
2. Riportare le parole del cliente al sistema rappresentazionale che egli usa;
3. Rispondere al cliente con parole che siano in sintonia con lo stesso sistema rappresentazionale. Quando la replica del coach appartiene allo stesso sistema rappresentazionale, il cliente percepisce inconsciamente di essere profondamente compreso.
O’ Connor e Lages (2004), in seguito a quanto detto sopra, suggeriscono di prestare la massima attenzione al modo di essere del cliente, di farsi una un’idea chiara del suo modo di pensare, di provare emozioni e di usare le parole. Un bravo coach, quindi, deve sviluppare tre precise abilità:
1. Saper cogliere sia quali parole vengono usate dal cliente sia ciò che esse descrivono;
2. Riportare le parole del cliente al sistema rappresentazionale che egli usa;
3. Rispondere al cliente con parole che siano in sintonia con lo stesso sistema rappresentazionale. Quando la replica del coach appartiene allo stesso sistema rappresentazionale, il cliente percepisce inconsciamente di essere profondamente compreso.
L’ancoraggio.
L’ancoraggio è una delle tecniche più note e forse più distintive della PNL. Si tratta di una tecnica che aiuta il coachee ad accedere a «stati interni desiderati». Per «stato interno» si intende una particolare costellazione di pensieri, emozioni, umori e sensazioni. Ogni persona può riconoscere in sé diversi stati interni: lo «stato interno» che caratterizza i momenti di creatività, fatto di determinati pensieri, emozioni, immagini, voci interiori; lo «stato interno» che caratterizza i momenti di tensione, fatto di una sensazione che prende lo stomaco, un groppo alla gola, una percezione visiva non focalizzata, ecc. Il nostro stato d’animo muta continuamente a seconda di come reagiamo agli stimoli dell’ambiente. Per avere possibilità di scelta dobbiamo scoprire da quali fattori vengono innescati i diversi stati. L’ancoraggio, come tutte le tecniche della PNL, nasce dall’osservazione e poi dalla successiva esplicitazione e codificazione di quello che facciamo naturalmente; e quindi può essere considerata una versione raffinata, potenziata e concentrata di una strategia naturale (Terni 2007:168). Il principio sui cui si basa la tecnica dell’ancoraggio è quello dell’associazione. Tale principio è noto in psicologia grazie ai lavori di Pavlov, successivamente ampliati e consolidati in una coerente teoria (il comportamentismo) grazie all’opera di B. F. Skinner. Il dottor Ivan Pavlov, metteva della carne vicino ai cani affamati in modo che questi la potessero annusare e vedere, non però raggiungere; e la carne diveniva un potente stimolo della sensazione di fame degli animali, i quali ben presto cominciarono a produrre abbondante salivazione. A questo punto, il dottor Pavlov faceva trillare un campanello dal suono particolare, e ben presto non era più necessaria la presenza della carne: per ottenere la salivazione dei cani, bastava far risuonare il campanello, e per gli animali era come se il cibo fosse lì, di fronte a loro. Pavlov aveva cioè istituito una connessione cronologica tra il suono del campanello e la condizione di fame e salivazione. In sintesi questo è il processo di associazione. Ripensando agli spot televisivi, i più efficaci sono quelli che “associano” il prodotto a uno stato desiderato. Ad esempio molti spot automobilistici non dicono niente della vettura, tranne il nome e il produttore. Ci mostrano invece una scena in cui all’auto vengono collegati alcuni stati desiderati: euforia, libertà, senso di potere o successo. La pubblicità televisiva è tanto efficace perché viene ripetuta parecchie volte a spettatori che si trovano in una leggera “trance televisiva”, cioè in una situazione in cui le facoltà critiche sono sospese. Nella vita di tutti i giorni, molto tempo e molte energie sono spese nel gestire i nostri stati interni facendo uso di quelle che la PNL chiama «ancore», ovverosia stimoli sensoriali (visivi, uditivi, tattili ecc.) che sono associati a stati interni che vogliamo riattivare. Le ancore possono essere:
• «visive»: foto delle vacanze e souvenir, quadri, lo sfondo che scegliamo per lo schermo del computer, colori particolari con cui amiamo circondarci, ecc.
• «uditive»: la canzone associata a una persona cara o a un momento felice (o triste); il sentire determinati tipi di voce o accenti che ci riportano a determinati sensazioni e ricordi; un motivetto pubblicitario, ecc.
• «cinestesiche»: una stretta di mano; un massaggio particolare; particolari movimenti che ci calmano ( mangiarsi le unghia, fumarsi una sigaretta); e che ci caricano (dallo schioccare le dita a stringere i pugni); ecc.
• «gustative»: particolari cibi che mangiamo o bevande che beviamo perché o ci ricordano determinate cose ( una vacanza, una persona, ecc.) o influiscono direttamente sugli stati interni (il gelato, il caffè, …)ecc.
• «olfattive»: particolarmente potenti nel ricordarci sensazioni e nel riattivare ricordi e particolari stati interni; profumi, essenze, odori.
Il primo passo da fare è prendere consapevolezza delle ancore che innescano uno stato inefficiente e una volta note scegliere di reagire ad esse o meno. Il secondo passo è quello di progettare le proprie ancore personali. La tecnica dell’ancoraggio può essere utilizzata in una sessione di coaching per aiutare il cliente a gestire i propri stati interni e in particolare per richiamare uno stato interno caratterizzato dal sentirsi capace e pieno di risorse.
Ecco i passaggi per una procedura d’ancoraggio corretta : (Terni, 2007)
1. Spiegare al coachee il razionale della tecnica, i suoi usi, le modalità di applicazione e i suoi scopi: l’obiettivo della tecnica di ancoraggio è quello di consentire al coachee di riattivare uno stato interno desiderato, a piacere.
Prima di partire, il coachee deve scegliere un’ancora. Non è importante in che cosa consista lo stimolo, quello che conta è che:
a) Il cliente sia in grado di attivare l’ancora a piacere, quindi che sia a portata di mano.
b) L’ancora non richieda un movimento strano che la renda ovvia a chi è presente, mettendo il coachee in imbarazzo.
c) L’ancora non deve essere attivata da altri, ovverossia non deve essere in una posizione che altri possono toccare nei normali scambi sociali; ad esempio, l’esterno dell’avambraccio, o i punti della mano toccati durante una stretta di mano.
L’ancoraggio è una delle tecniche più note e forse più distintive della PNL. Si tratta di una tecnica che aiuta il coachee ad accedere a «stati interni desiderati». Per «stato interno» si intende una particolare costellazione di pensieri, emozioni, umori e sensazioni. Ogni persona può riconoscere in sé diversi stati interni: lo «stato interno» che caratterizza i momenti di creatività, fatto di determinati pensieri, emozioni, immagini, voci interiori; lo «stato interno» che caratterizza i momenti di tensione, fatto di una sensazione che prende lo stomaco, un groppo alla gola, una percezione visiva non focalizzata, ecc. Il nostro stato d’animo muta continuamente a seconda di come reagiamo agli stimoli dell’ambiente. Per avere possibilità di scelta dobbiamo scoprire da quali fattori vengono innescati i diversi stati. L’ancoraggio, come tutte le tecniche della PNL, nasce dall’osservazione e poi dalla successiva esplicitazione e codificazione di quello che facciamo naturalmente; e quindi può essere considerata una versione raffinata, potenziata e concentrata di una strategia naturale (Terni 2007:168). Il principio sui cui si basa la tecnica dell’ancoraggio è quello dell’associazione. Tale principio è noto in psicologia grazie ai lavori di Pavlov, successivamente ampliati e consolidati in una coerente teoria (il comportamentismo) grazie all’opera di B. F. Skinner. Il dottor Ivan Pavlov, metteva della carne vicino ai cani affamati in modo che questi la potessero annusare e vedere, non però raggiungere; e la carne diveniva un potente stimolo della sensazione di fame degli animali, i quali ben presto cominciarono a produrre abbondante salivazione. A questo punto, il dottor Pavlov faceva trillare un campanello dal suono particolare, e ben presto non era più necessaria la presenza della carne: per ottenere la salivazione dei cani, bastava far risuonare il campanello, e per gli animali era come se il cibo fosse lì, di fronte a loro. Pavlov aveva cioè istituito una connessione cronologica tra il suono del campanello e la condizione di fame e salivazione. In sintesi questo è il processo di associazione. Ripensando agli spot televisivi, i più efficaci sono quelli che “associano” il prodotto a uno stato desiderato. Ad esempio molti spot automobilistici non dicono niente della vettura, tranne il nome e il produttore. Ci mostrano invece una scena in cui all’auto vengono collegati alcuni stati desiderati: euforia, libertà, senso di potere o successo. La pubblicità televisiva è tanto efficace perché viene ripetuta parecchie volte a spettatori che si trovano in una leggera “trance televisiva”, cioè in una situazione in cui le facoltà critiche sono sospese. Nella vita di tutti i giorni, molto tempo e molte energie sono spese nel gestire i nostri stati interni facendo uso di quelle che la PNL chiama «ancore», ovverosia stimoli sensoriali (visivi, uditivi, tattili ecc.) che sono associati a stati interni che vogliamo riattivare. Le ancore possono essere:
• «visive»: foto delle vacanze e souvenir, quadri, lo sfondo che scegliamo per lo schermo del computer, colori particolari con cui amiamo circondarci, ecc.
• «uditive»: la canzone associata a una persona cara o a un momento felice (o triste); il sentire determinati tipi di voce o accenti che ci riportano a determinati sensazioni e ricordi; un motivetto pubblicitario, ecc.
• «cinestesiche»: una stretta di mano; un massaggio particolare; particolari movimenti che ci calmano ( mangiarsi le unghia, fumarsi una sigaretta); e che ci caricano (dallo schioccare le dita a stringere i pugni); ecc.
• «gustative»: particolari cibi che mangiamo o bevande che beviamo perché o ci ricordano determinate cose ( una vacanza, una persona, ecc.) o influiscono direttamente sugli stati interni (il gelato, il caffè, …)ecc.
• «olfattive»: particolarmente potenti nel ricordarci sensazioni e nel riattivare ricordi e particolari stati interni; profumi, essenze, odori.
Il primo passo da fare è prendere consapevolezza delle ancore che innescano uno stato inefficiente e una volta note scegliere di reagire ad esse o meno. Il secondo passo è quello di progettare le proprie ancore personali. La tecnica dell’ancoraggio può essere utilizzata in una sessione di coaching per aiutare il cliente a gestire i propri stati interni e in particolare per richiamare uno stato interno caratterizzato dal sentirsi capace e pieno di risorse.
Ecco i passaggi per una procedura d’ancoraggio corretta : (Terni, 2007)
1. Spiegare al coachee il razionale della tecnica, i suoi usi, le modalità di applicazione e i suoi scopi: l’obiettivo della tecnica di ancoraggio è quello di consentire al coachee di riattivare uno stato interno desiderato, a piacere.
Prima di partire, il coachee deve scegliere un’ancora. Non è importante in che cosa consista lo stimolo, quello che conta è che:
a) Il cliente sia in grado di attivare l’ancora a piacere, quindi che sia a portata di mano.
b) L’ancora non richieda un movimento strano che la renda ovvia a chi è presente, mettendo il coachee in imbarazzo.
c) L’ancora non deve essere attivata da altri, ovverossia non deve essere in una posizione che altri possono toccare nei normali scambi sociali; ad esempio, l’esterno dell’avambraccio, o i punti della mano toccati durante una stretta di mano.
2. Invitare il coachee a scegliere lo stato interno desiderato.
Il cliente deve scegliere lo stato interno che meglio può supportare la performance nella competenza oggetto di miglioramento. Così, per migliorare la competenza di «gestione del conflitto», lo stato interno desiderato può essere quello associato a «essere calmi e rilassati»; per migliorare alcuni aspetti di leadership lo stato interno può essere quello associato a «essere ispirati» ecc.
3. Aiutare il coachee a individuare un’occasione specifica in cui ha sperimentato quello stato interno.
In questa fase il coach fa domande mirate ad aiutare il coachee a identificare un’esperienza passata in cui il coachee si è sentito proprio in quel modo, in cui si è sentito «calmo e rilassato», in cui si è sentito creativo o in cui si è sentito ispirato. Secondo la PNL se una persona ha sperimentato uno stato interno una volta, lo può sperimentare quante volte vuole. Quando il coachee ha ben presente un’esperienza in cui ha sperimentato lo stato interno desiderato, si passa alla fase successiva.
4. Aiutare il coachee a sperimentare qui e ora, nel modo più vivido possibile, l’esperienza.
In questo passaggio il ruolo del coach è di fondamentale importanza per aiutare la persona ad applicare la tecnica. Il compito del coach è quello di fare una serie di domande per aiutare il coachee a sperimentare lì, al momento, nel corso della sessione di coaching, l’esperienza individuata, nel maggior dettaglio possibile. L’obiettivo è quello di aiutare il coachee a fare sì che sia totalmente «associato» all’esperienza, ovverossia che la stia vivendo effettivamente in prima persona. Il coach ha a disposizione una serie di indicatori per capire se una persona è effettivamente associata all’esperienza: il coachee deve parlare in prima persona al presente; il tono di voce deve essere congruente allo stato desiderato; così come la postura e il gesticolare. La calibrazione fatta nelle fasi iniziali del percorso di coaching è in questo momento di grande supporto per il coach.
5. Invitare il coachee a gettare l’ancora
Una volta che il coach è convinto che il coachee sia effettivamente nell’esperienza, una volta che lo vede esprimere lo stato interno desiderato nell’espressione facciale, nella postura, nel tono di voce, ecc, quando percepisce che il coachee è al picco dell’esperienza, il coach lo invita a «gettare l’ancora». Il coachee agisce l’ancora (stimolo) concordata nella fase iniziale, in modo da «ancorare» (associare) l’esperienza intensa che sta vivendo con un particolare e caratteristico stimolo sensoriale.
6. Ripetere il processo per un numero sufficiente di volte
Il principio di associazione si basa sul concetto di ripetizione. Più volte si ripete questo processo di ancoraggio, più l’ancora risulta forte ed efficace. Come per tutte le altre attività, più vengono ripetute, più si rinforzano le connessioni neurali e motorie che ne permettono la realizzazione.
Il meta modello e costruzione delle domande efficaci.
In che modo creiamo, sulla base delle esperienze, il nostro modello del mondo? A guardia delle porte della percezione vi sono tre custodi (O’Connor, McDermott, 1996):
1. la cancellazione.
Siamo selettivi circa la nostra esperienza e ne escludiamo alcune parti, le cancelliamo. Evitiamo di registrarle oppure le scartiamo perche non le riteniamo rilevanti.
2. La deformazione
Modifichiamo la nostra esperienza ampliandola o riducendola e vedendola in maniera diversa, come in una casa degli specchi.
3. La generalizzazione
Prendiamo alcuni aspetti dell’esperienza e li consideriamo rappresentativi di un’intera categoria, per cui non prestiamo attenzione alle eccezioni. Questo meccanismo è utile perché ci permette di rispondere alle situazioni nuove sulla base di quanto abbiamo appreso da quelle analoghe in passato. Rappresenta però un problema allorchè generalizziamo in modo errato o non rimaniamo aperti alle nuove esperienze. Le credenze sono un esempio di generalizzazione.
I custodi, di per sé, non sono né buoni né cattivi; possono costituire sia un pregio che un difetto. Se non cancellassimo alcune informazioni sensoriali, ci sentiremmo sopraffatti. È però anche vero che rischiamo di cancellare ciò a cui dovremmo fare attenzione, ad esempio le nostre sensazioni o un importante feedback da parte di qualcuno. Talvolta consideriamo il negativo delle parole di una persona e cancelliamo il positivo, anche quando si trovano nel medesimo enunciato.
Allo stesso modo, se non deformassimo, soffocheremmo la nostra creatività. Quando generalizziamo, puntiamo a dare un senso al mondo e a sapere cosa aspettarci. Questo significa che se troviamo una maniglia diversa da quelle viste finora, non ritrarremo la mano sconcertati. Sappiamo che si tratta solo di una maniglia diversa. La generalizzazione è quindi un processo essenziale del nostro processo di apprendimento. Lo stesso processo tuttavia provoca anche grossi danni. Un’esperienza negativa ad esempio potrebbe portare a generalizzare quella situazione in modo disastroso nel futuro. Mediante la cancellazione, la deformazione e la generalizzazione possiamo crearci un mondo benevolo oppure ostile. Applichiamo in misura diversa queste strategie alle percezioni. Alcuni tendono a cancellare, altri a deformare e altri ancora prediligono la generalizzazione. Secondo la PNL, questi tre “custodi” trasformano l’esperienza sensoriale in rappresentazioni interne, modificando poi quest’ultime attraverso il linguaggio. Anzitutto cancelliamo, deformiamo e generalizziamo la nostra esperienza, dopodiché le parole che scegliamo per descrivere tale esperienza a loro volta cancellano, deformano e generalizzano nuovamente. Il mondo non porta etichette di sorta, siamo noi ad attribuirgliele, sebbene talvolta ci dimentichiamo di averlo fatto. Confondiamo le parole con le quali codifichiamo un’esperienza con l’esperienza stessa.
Esistono tre modi di usare il linguaggio per codificare e influenzare l’esperienza. È possibile porre domande che colleghino il linguaggio al pensiero e risalgano all’esperienza sensoriale, così da evitare di credere che le parole siano l’esperienza stessa. Ad esempio se qualcuno dice: “qui la gente è poco cordiale”, questa è una generalizzazione e la si può ribattere con una domanda specifica come: “intende dire tutti? Non c’è proprio nessuno che sia cordiale?”. In questo modo la persona riconsidererà la sua generalizzazione e osserverà su quale base poggia la propria esperienza. Sarà costretta a prendere in esame casi specifici. In PNL il passaggio dal generale al particolare viene definito processo di chunk down (O’Connor, McDermott, 1996). Il secondo sistema è quello di spostarsi dal particolare al generale. Possiamo utilizzare un linguaggio molto condiscendente e vago che permetta all’altro di rilevare solo il significato che va bene per lui. Il passaggio dal particolare al generale viene definito processo di chunk up (Milton model). Parliamo infine di chunk laterale quando paragoniamo un’esperienza a un’altra. È il mondo delle metafore, delle similitudini e dei racconti, in cui spieghiamo, alludiamo o chiariamo qualcosa tramite un paragone.
Quando usiamo il linguaggio nel chunk down, passiamo dalle parole alle esperienze specifiche che ne costituiscono il fondamento. Scopriamo inoltre in che modo deformiamo, cancelliamo e generalizziamo la nostra esperienza. Per farlo, il coach pone alcune domande chiave che fanno il processo a ritroso, iniziando dalla parola e passando poi alla struttura grammaticale sottostante e al sistema rappresentazionale, fino all’esperienza sensoriale. La serie di domande atte a questo scopo costituisce il primo modello sviluppato in PNL da Richard Bandler e John Grinder nel 1975 e viene chiamata metamodello. Il metamodello è dato da una serie di domande. Alcune sono ovvie e ricorriamo ad esse senza riflettere, altre sono più sottili e cercano di mettere in evidenza le inevitabili selezioni e deformazioni operate del linguaggio, così de rendere più chiara la comunicazione tra chi parla e l’ascoltatore. Un modo di usare il metamodello è quello di ascoltare le parole pronunciate e scoprire se sia stato escluso qualcosa che invece avrebbe dovuto essere presente nella frase perché questa possa avere senso. Spesso i coachee non vedono le eccezioni positive della loro situazione, o fanno fatica a percepire il proprio potenziale, perché queste risorse sono oscurate dall’uso che essi fanno del linguaggio.
Il cliente deve scegliere lo stato interno che meglio può supportare la performance nella competenza oggetto di miglioramento. Così, per migliorare la competenza di «gestione del conflitto», lo stato interno desiderato può essere quello associato a «essere calmi e rilassati»; per migliorare alcuni aspetti di leadership lo stato interno può essere quello associato a «essere ispirati» ecc.
3. Aiutare il coachee a individuare un’occasione specifica in cui ha sperimentato quello stato interno.
In questa fase il coach fa domande mirate ad aiutare il coachee a identificare un’esperienza passata in cui il coachee si è sentito proprio in quel modo, in cui si è sentito «calmo e rilassato», in cui si è sentito creativo o in cui si è sentito ispirato. Secondo la PNL se una persona ha sperimentato uno stato interno una volta, lo può sperimentare quante volte vuole. Quando il coachee ha ben presente un’esperienza in cui ha sperimentato lo stato interno desiderato, si passa alla fase successiva.
4. Aiutare il coachee a sperimentare qui e ora, nel modo più vivido possibile, l’esperienza.
In questo passaggio il ruolo del coach è di fondamentale importanza per aiutare la persona ad applicare la tecnica. Il compito del coach è quello di fare una serie di domande per aiutare il coachee a sperimentare lì, al momento, nel corso della sessione di coaching, l’esperienza individuata, nel maggior dettaglio possibile. L’obiettivo è quello di aiutare il coachee a fare sì che sia totalmente «associato» all’esperienza, ovverossia che la stia vivendo effettivamente in prima persona. Il coach ha a disposizione una serie di indicatori per capire se una persona è effettivamente associata all’esperienza: il coachee deve parlare in prima persona al presente; il tono di voce deve essere congruente allo stato desiderato; così come la postura e il gesticolare. La calibrazione fatta nelle fasi iniziali del percorso di coaching è in questo momento di grande supporto per il coach.
5. Invitare il coachee a gettare l’ancora
Una volta che il coach è convinto che il coachee sia effettivamente nell’esperienza, una volta che lo vede esprimere lo stato interno desiderato nell’espressione facciale, nella postura, nel tono di voce, ecc, quando percepisce che il coachee è al picco dell’esperienza, il coach lo invita a «gettare l’ancora». Il coachee agisce l’ancora (stimolo) concordata nella fase iniziale, in modo da «ancorare» (associare) l’esperienza intensa che sta vivendo con un particolare e caratteristico stimolo sensoriale.
6. Ripetere il processo per un numero sufficiente di volte
Il principio di associazione si basa sul concetto di ripetizione. Più volte si ripete questo processo di ancoraggio, più l’ancora risulta forte ed efficace. Come per tutte le altre attività, più vengono ripetute, più si rinforzano le connessioni neurali e motorie che ne permettono la realizzazione.
Il meta modello e costruzione delle domande efficaci.
In che modo creiamo, sulla base delle esperienze, il nostro modello del mondo? A guardia delle porte della percezione vi sono tre custodi (O’Connor, McDermott, 1996):
1. la cancellazione.
Siamo selettivi circa la nostra esperienza e ne escludiamo alcune parti, le cancelliamo. Evitiamo di registrarle oppure le scartiamo perche non le riteniamo rilevanti.
2. La deformazione
Modifichiamo la nostra esperienza ampliandola o riducendola e vedendola in maniera diversa, come in una casa degli specchi.
3. La generalizzazione
Prendiamo alcuni aspetti dell’esperienza e li consideriamo rappresentativi di un’intera categoria, per cui non prestiamo attenzione alle eccezioni. Questo meccanismo è utile perché ci permette di rispondere alle situazioni nuove sulla base di quanto abbiamo appreso da quelle analoghe in passato. Rappresenta però un problema allorchè generalizziamo in modo errato o non rimaniamo aperti alle nuove esperienze. Le credenze sono un esempio di generalizzazione.
I custodi, di per sé, non sono né buoni né cattivi; possono costituire sia un pregio che un difetto. Se non cancellassimo alcune informazioni sensoriali, ci sentiremmo sopraffatti. È però anche vero che rischiamo di cancellare ciò a cui dovremmo fare attenzione, ad esempio le nostre sensazioni o un importante feedback da parte di qualcuno. Talvolta consideriamo il negativo delle parole di una persona e cancelliamo il positivo, anche quando si trovano nel medesimo enunciato.
Allo stesso modo, se non deformassimo, soffocheremmo la nostra creatività. Quando generalizziamo, puntiamo a dare un senso al mondo e a sapere cosa aspettarci. Questo significa che se troviamo una maniglia diversa da quelle viste finora, non ritrarremo la mano sconcertati. Sappiamo che si tratta solo di una maniglia diversa. La generalizzazione è quindi un processo essenziale del nostro processo di apprendimento. Lo stesso processo tuttavia provoca anche grossi danni. Un’esperienza negativa ad esempio potrebbe portare a generalizzare quella situazione in modo disastroso nel futuro. Mediante la cancellazione, la deformazione e la generalizzazione possiamo crearci un mondo benevolo oppure ostile. Applichiamo in misura diversa queste strategie alle percezioni. Alcuni tendono a cancellare, altri a deformare e altri ancora prediligono la generalizzazione. Secondo la PNL, questi tre “custodi” trasformano l’esperienza sensoriale in rappresentazioni interne, modificando poi quest’ultime attraverso il linguaggio. Anzitutto cancelliamo, deformiamo e generalizziamo la nostra esperienza, dopodiché le parole che scegliamo per descrivere tale esperienza a loro volta cancellano, deformano e generalizzano nuovamente. Il mondo non porta etichette di sorta, siamo noi ad attribuirgliele, sebbene talvolta ci dimentichiamo di averlo fatto. Confondiamo le parole con le quali codifichiamo un’esperienza con l’esperienza stessa.
Esistono tre modi di usare il linguaggio per codificare e influenzare l’esperienza. È possibile porre domande che colleghino il linguaggio al pensiero e risalgano all’esperienza sensoriale, così da evitare di credere che le parole siano l’esperienza stessa. Ad esempio se qualcuno dice: “qui la gente è poco cordiale”, questa è una generalizzazione e la si può ribattere con una domanda specifica come: “intende dire tutti? Non c’è proprio nessuno che sia cordiale?”. In questo modo la persona riconsidererà la sua generalizzazione e osserverà su quale base poggia la propria esperienza. Sarà costretta a prendere in esame casi specifici. In PNL il passaggio dal generale al particolare viene definito processo di chunk down (O’Connor, McDermott, 1996). Il secondo sistema è quello di spostarsi dal particolare al generale. Possiamo utilizzare un linguaggio molto condiscendente e vago che permetta all’altro di rilevare solo il significato che va bene per lui. Il passaggio dal particolare al generale viene definito processo di chunk up (Milton model). Parliamo infine di chunk laterale quando paragoniamo un’esperienza a un’altra. È il mondo delle metafore, delle similitudini e dei racconti, in cui spieghiamo, alludiamo o chiariamo qualcosa tramite un paragone.
Quando usiamo il linguaggio nel chunk down, passiamo dalle parole alle esperienze specifiche che ne costituiscono il fondamento. Scopriamo inoltre in che modo deformiamo, cancelliamo e generalizziamo la nostra esperienza. Per farlo, il coach pone alcune domande chiave che fanno il processo a ritroso, iniziando dalla parola e passando poi alla struttura grammaticale sottostante e al sistema rappresentazionale, fino all’esperienza sensoriale. La serie di domande atte a questo scopo costituisce il primo modello sviluppato in PNL da Richard Bandler e John Grinder nel 1975 e viene chiamata metamodello. Il metamodello è dato da una serie di domande. Alcune sono ovvie e ricorriamo ad esse senza riflettere, altre sono più sottili e cercano di mettere in evidenza le inevitabili selezioni e deformazioni operate del linguaggio, così de rendere più chiara la comunicazione tra chi parla e l’ascoltatore. Un modo di usare il metamodello è quello di ascoltare le parole pronunciate e scoprire se sia stato escluso qualcosa che invece avrebbe dovuto essere presente nella frase perché questa possa avere senso. Spesso i coachee non vedono le eccezioni positive della loro situazione, o fanno fatica a percepire il proprio potenziale, perché queste risorse sono oscurate dall’uso che essi fanno del linguaggio.
Adesso elencherò alcune violazioni del metamodello, a seconda che si tratti di cancellazioni, deformazioni e generalizzazioni, e di come il coach possa oltrepassare tali limiti tramite l’utilizzo di domande efficaci ed appropriate.
1. Cancellazioni
In questo caso si verificano delle omissioni, ossia mancano connessioni e dettagli chiave della comunicazione. Le cancellazioni riguardano persone, relazioni o oggetti mancanti nella frase. Ci sono quattro diverse tipologie:
- Semplici: quando manca un elemento o più. Ad esempio il coachee potrebbe dire “sono confuso” e il coach potrebbe ribattere con: “riguardo a che cosa?”. In questo caso si andrebbe e recuperare l’elemento mancante.
- Comparative: quando manca il termine di paragone. Di comparativi ne usiamo molti: meglio, peggio, più, meno. Ma per esserci un paragone la frase deve contenere almeno due termini. Ad esempio il coachee potrebbe dire “questo percorso è meglio dell’altro” e il coach ribatte chiedendo: “meglio rispetto a cosa?” recuperando così il termine di paragone mancante, oppure potrebbe spingersi oltre chiedendo: “in che senso è meglio? Le risulta più facile, più comprensivo?”
- Soggetto non specificato: quando la persona, situazione o oggetto a cui si riferisce la frase non è chiaro ed è lasciato nel vago. Ad esempio ad una frase del tipo: “le persone non capiscono” il coach ribatte chiedendo: “chi, specificatamente non capisce?”, andando così a recuperare il soggetto destinatario dell’affermazione.
- Verbi non descrittivi: quando un modo specifico di agire non è implicito nel verbo. Ad esempio se un coachee afferma “ho difficoltà nel comunicare” , il coach risponde in questo modo: “in che modo, specificatamente?”, in modo da chiarire e contestualizzare il tipo di attività.
2. Deformazioni (malformazione semantica)
Qui viene riscontrata una semantica non ben formata, infatti, i processi attraverso i quali le persone arrivano a giudicare e valutare specifiche situazioni, persone o oggetti non sono chiaramente esplicitati.
- Nominalizzazioni: quando un’ attività è rappresentata da un nome o un sostantivo. Si verifica quando il coachee, ad esempio, dice: “mi piace la libertà” e di conseguenza il coach chiederà: “libertà da cosa/di fare cosa?”, definendo così il tipo e il contesto di attività. La nominalizzazione sposta la responsabilità verso l’esterno perdendo così il processo che l’ha generata.
- Causa-effetto: quando un legame di causa –effetto tra due elementi è dato per scontato. Se un coachee dice: “il suo tono di voce mi ha fatto arrabbiare” il coach risponde chiedendo: “in che modo specificatamente?”, esplicitando così la correlazione e le ragioni fattuali che la giustificano. Con la sua affermazione il coachee attribuisce come causa del suo stato emotivo, il tono di voce, perdendo così una parte del processo.
- Lettura della mente: quando si pretende di conoscere pensieri e stati interni di un’altra persona. Ad esempio quando il coachee dice: “so a cosa sta pensando il mio capo” , il coach risponde: “in che modo, specificatamente?”, portando il coachee a identificare le ragioni e i criteri usati per fare questa asserzione.
- Equivalenza complessa: quando le esperienze nella mente di chi formula il messaggio sono così fortemente correlate da essere considerate equivalenti nel discorso. Ad esempio se il coachee dice: “il capo mi ha chiamato nel suo ufficio, sicuramente vuole sgridarmi o magari licenziarmi” il coach risponderà chiedendo: “come fai a saperlo? Ne sei proprio sicuro?”, chiedendo così di esplicitare le correlazioni fra i diversi elementi della equivalenza.
- Performativo mancante: quando le frasi sono accompagnate da giudizi di valore che omettono chi li ha espressi e come si è arrivati a questo giudizio. Tali giudizi di valore possono essere: giusto, sbagliato, bene, male, ecc… Se il coachee dice: “è bene/ è buona cosa/…” il coach risponde chiedendo: “bene per chi/secondo chi? In base a quali criteri?”
3. Generalizzazioni
Quando le persone violano il metamodello con delle generalizzazioni, lo fanno collocando o presupponendo dei limiti alle loro percezioni e di conseguenza all’azione.
- Quantificatori universali (tutto, sempre, nulla, mai, solo, tutti): essi generalizzano comportamenti e relazioni. Se il coachee dice: “il mio collaboratore non mi ascolta mai”, il coach chiederà ovviamente: “mai?”, identificando contro-esempi alla generalizzazione e invitando il coachee a riflettere meglio.
- Operatori modali (dovresti, non dovresti, devi, non devi, è impossibile, non si può fare). Possono essere di possibilità quando limitano la sfera del possibile. Se il coachee dice: “non riesco a comportarmi così…non riuscirò mai a…” il coach chiede: “che cosa ti impedisce di…?” portando così la discussione su esempi concreti ed esperienze vissute. Sono invece di necessità quando stabiliscono dei limiti al comportamento appropriato. Ad esempio se il coachee dice: “non si deve fare così”, oppure “è necessario fare così”, il coach risponde chiedendo: “che cosa succederebbe se…?”, identificando così le conseguenze dell’andare oltre il limite, e per chi questo limite è una cosa positiva o necessaria.
- Presupposizioni : quando una o più presupposizioni devono essere accettate o date per scontato per poter capire la frase. Se il coachee dice: “il più grande errore del candidato è stato di ignorare il volere popolare”, il coach risponde chiedendo: “quali altri errori ha fatto il candidato? In che modo quest’errore è il più grande? In che modo ha ignorato il volere popolare? Che cosa si intende specificatamente per volere popolare? In che modo si misura?”, portando, così, il coachee a rendere più specifiche le sue affermazioni.
Qui viene riscontrata una semantica non ben formata, infatti, i processi attraverso i quali le persone arrivano a giudicare e valutare specifiche situazioni, persone o oggetti non sono chiaramente esplicitati.
- Nominalizzazioni: quando un’ attività è rappresentata da un nome o un sostantivo. Si verifica quando il coachee, ad esempio, dice: “mi piace la libertà” e di conseguenza il coach chiederà: “libertà da cosa/di fare cosa?”, definendo così il tipo e il contesto di attività. La nominalizzazione sposta la responsabilità verso l’esterno perdendo così il processo che l’ha generata.
- Causa-effetto: quando un legame di causa –effetto tra due elementi è dato per scontato. Se un coachee dice: “il suo tono di voce mi ha fatto arrabbiare” il coach risponde chiedendo: “in che modo specificatamente?”, esplicitando così la correlazione e le ragioni fattuali che la giustificano. Con la sua affermazione il coachee attribuisce come causa del suo stato emotivo, il tono di voce, perdendo così una parte del processo.
- Lettura della mente: quando si pretende di conoscere pensieri e stati interni di un’altra persona. Ad esempio quando il coachee dice: “so a cosa sta pensando il mio capo” , il coach risponde: “in che modo, specificatamente?”, portando il coachee a identificare le ragioni e i criteri usati per fare questa asserzione.
- Equivalenza complessa: quando le esperienze nella mente di chi formula il messaggio sono così fortemente correlate da essere considerate equivalenti nel discorso. Ad esempio se il coachee dice: “il capo mi ha chiamato nel suo ufficio, sicuramente vuole sgridarmi o magari licenziarmi” il coach risponderà chiedendo: “come fai a saperlo? Ne sei proprio sicuro?”, chiedendo così di esplicitare le correlazioni fra i diversi elementi della equivalenza.
- Performativo mancante: quando le frasi sono accompagnate da giudizi di valore che omettono chi li ha espressi e come si è arrivati a questo giudizio. Tali giudizi di valore possono essere: giusto, sbagliato, bene, male, ecc… Se il coachee dice: “è bene/ è buona cosa/…” il coach risponde chiedendo: “bene per chi/secondo chi? In base a quali criteri?”
3. Generalizzazioni
Quando le persone violano il metamodello con delle generalizzazioni, lo fanno collocando o presupponendo dei limiti alle loro percezioni e di conseguenza all’azione.
- Quantificatori universali (tutto, sempre, nulla, mai, solo, tutti): essi generalizzano comportamenti e relazioni. Se il coachee dice: “il mio collaboratore non mi ascolta mai”, il coach chiederà ovviamente: “mai?”, identificando contro-esempi alla generalizzazione e invitando il coachee a riflettere meglio.
- Operatori modali (dovresti, non dovresti, devi, non devi, è impossibile, non si può fare). Possono essere di possibilità quando limitano la sfera del possibile. Se il coachee dice: “non riesco a comportarmi così…non riuscirò mai a…” il coach chiede: “che cosa ti impedisce di…?” portando così la discussione su esempi concreti ed esperienze vissute. Sono invece di necessità quando stabiliscono dei limiti al comportamento appropriato. Ad esempio se il coachee dice: “non si deve fare così”, oppure “è necessario fare così”, il coach risponde chiedendo: “che cosa succederebbe se…?”, identificando così le conseguenze dell’andare oltre il limite, e per chi questo limite è una cosa positiva o necessaria.
- Presupposizioni : quando una o più presupposizioni devono essere accettate o date per scontato per poter capire la frase. Se il coachee dice: “il più grande errore del candidato è stato di ignorare il volere popolare”, il coach risponde chiedendo: “quali altri errori ha fatto il candidato? In che modo quest’errore è il più grande? In che modo ha ignorato il volere popolare? Che cosa si intende specificatamente per volere popolare? In che modo si misura?”, portando, così, il coachee a rendere più specifiche le sue affermazioni.
Livelli logici.
Il concetto di livelli logici è stato introdotto nella PNL da Robert Dilts a metà degli anni Ottanta, partendo dai lavori di Gregory Bateson, che a sua volta aveva preso spunto da Bertrand Russell sui livelli logici in matematica (www.nlpuniversitypress.com:660). Il termine livelli logici si riferisce al fatto che all’interno di un individuo o di un’organizzazione ogni processo è costituito da una gerarchia di livelli e ogni cambiamento a un livello farà sentire il suo influsso a livelli inferiori, e spesso, anche se non sempre, un cambiamento a un livello inferiore influisce su quelli superiori.
I sei livelli logici secondo Robert Dilts
Partendo dal basso per progredire verso l’alto:
- Ambiente: ossia dove il comportamento si svolge e il momento in cui si svolge (dove e quando)
- Comportamento: inteso in senso specifico (che cosa)
- Capacità: le capacità necessarie per agire il comportamento (come)
- Convinzioni e valori: le convinzioni e i valori che sostengono il comportamento (perché)
- Identità: l’identità che si esprime mettendo in atto il comportamento (chi sono)
- Spiritualità: il senso più ampio dell’agire (per che cosa)
Il concetto di livelli logici è stato introdotto nella PNL da Robert Dilts a metà degli anni Ottanta, partendo dai lavori di Gregory Bateson, che a sua volta aveva preso spunto da Bertrand Russell sui livelli logici in matematica (www.nlpuniversitypress.com:660). Il termine livelli logici si riferisce al fatto che all’interno di un individuo o di un’organizzazione ogni processo è costituito da una gerarchia di livelli e ogni cambiamento a un livello farà sentire il suo influsso a livelli inferiori, e spesso, anche se non sempre, un cambiamento a un livello inferiore influisce su quelli superiori.
I sei livelli logici secondo Robert Dilts
Partendo dal basso per progredire verso l’alto:
- Ambiente: ossia dove il comportamento si svolge e il momento in cui si svolge (dove e quando)
- Comportamento: inteso in senso specifico (che cosa)
- Capacità: le capacità necessarie per agire il comportamento (come)
- Convinzioni e valori: le convinzioni e i valori che sostengono il comportamento (perché)
- Identità: l’identità che si esprime mettendo in atto il comportamento (chi sono)
- Spiritualità: il senso più ampio dell’agire (per che cosa)
Che pertinenza possono avere i livelli logici all’interno di un intervento di Business coaching?
Ad esempio, se un manager ha da sviluppare le proprie capacità di gestire i collaboratori e ha difficoltà nell’erogare loro feedback, l’ostacolo può essere:
- nel dove e quando: il manager convoca i collaboratori in un open space, e questo li mette subito sulla difensiva, pregiudicando l’esito del colloquio; oppure il manager convoca i collaboratori a fine giornata, quando non c’è più nessuno nell’ufficio ma loro hanno fretta di tornare a casa;
- nel che cosa: il manager non è chiaro nella convocazione dei collaboratori; il manager ha un atteggiamento brusco; il manager non ha osservato i collaboratori e si mantiene sul vago nel formulare il feedback;
- nel come: il manager non sa come condurre un colloquio di feedback;
- nel perché: il manager non ritiene che dare feedback ai collaboratori sia una cosa importante;
- nel chi: il manager non si sente ancora tale;
Quale ruolo riveste il coach in tutto questo?
Innanzitutto chiede al coachee di farsi descrivere la situazione in oggetto e parte proprio dalla mappa del mondo del coachee (è importante riuscire a capire se il coachee che non riesce ad identificare obiettivi precisi si senta parte della soluzione o vittima del problema); in un secondo momento invita il cliente semplicemente a descrivere il suo agire nella routine la competenza che è oggetto di miglioramento secondo il mandato aziendale e che secondo il coachee non vale la pena di sviluppare, in quanto il problema va al di là del suo mettere in atto la competenza; infine mentre il cliente racconta come lavora, il coach fa una serie di domande di precisazione in modo da fare una rapida ricognizione dei cinque livelli logici che sottendono le performance descritte dal coachee:
a) dove, quando e in quale contesto il coachee mette in atto la competenza;
b) che cosa fa/ dice/ pensa esattamente il coachee e che cosa fanno/dicono gli altri in risposta;
c) come il coachee porta avanti il compito e le sue strategie/conoscenze sul tema;
d) perché il coachee opera nel modo che opera, quali sono le convinzioni e i valori espressi;
e) con che ruolo/figura si identifica il coachee;
Il coach quindi può ritrovarsi a dover intervenire su uno, qualcuno o anche tutti questi livelli mettendo in atto delle strategie che fanno parte della sua cassetta degli attrezzi. Non è qui, il luogo per descrivere tali strategie, in quanto lo scopo di questa tesi non è quello di descrivere in ogni dettaglio il lavoro del coach, ma per una maggiore chiarezza espositiva mi sembra doveroso descrivere in somme linee quello che il coach è chiamato a fare, utilizzando questo strumento della PNL, per raggiungere gli obiettivi prefissati dal mandato di coaching.
Abbiamo precedentemente detto che per ambiente (1° livello) si intende il «quando» e il «dove di una determinata prestazione lavorativa. Dove la persona si trova e il contesto determinano come la persona affronta il problema e la situazione (Terni 2007:198). In generale a questo livello il coach è chiamato a presidiare tutti i fattori logistici, organizzativi e ambientali che possono avere un’influenza sul grado di partecipazione del coachee al progetto di coaching.
Per comportamento (2° livello) si intende il «che cosa» il coachee è chiamato a fare in uno specifico dove e quando. Il cliente può quindi essere nel contesto e nel momento giusto, può anche sapere in linea di massima che cosa deve fare e come deve farlo: ma conoscere la teoria è una cosa e metterla in pratica è un’altra cosa . È qui che il coach può essere d’aiuto al coachee grazie all’arte del feedback. Senza feedback non vi è apprendimento.
Il livello delle abilità (3° livello) è il livello delle strategie cognitive che una persona adotta per selezionare i propri comportamenti. È il livello del know-how, del “come” una cosa va fatta. Il ruolo del coach, a questo livello, si avvicina a quello del formatore, nel senso che aiuta il coachee a strutturare un insieme di conoscenze e di tecniche (Terni 2007), giocando questo ruolo in stile coaching, ovverosia non impartendo lezioni in modo diretto ma stimolando intellettualmente il coachee a costruirsi un know-how su misura.
Il livello logico delle convinzioni e valori (4° livello) è quello che ha a che fare con la domanda «perchè». È il livello della motivazione e dei presupposti sul mondo. Le convinzioni servono anche per legare i valori ai comportamenti, come ad esempio il valore della «sicurezza» può dare luogo a comportamenti opposti: chi crede che la sicurezza sia ottenibile «rispettando gli altri e cercando di capire le loro ragioni, disarmandosi per mostrare intenzioni non belligeranti», avrà comportamenti diversi da chi, pur condividendo lo stesso valore, crede che la sicurezza si ottenga «armandosi per affrontare potenziali nemici e attaccando per primi». A questo livello, il coach lavorerà utilizzando strategie che cerchino di sostituire quelle convinzioni limitanti (per raggiungere un determinato obiettivo) con convinzioni rafforzanti che possono guidare il comportamento nel pieno rispetto dei valori personali.
Il livello logico dell’identità (5° livello) ha a che fare con la domanda «chi». Chi sono io? Qual è il mio scopo nella vita? Qual è il mio ruolo? Lavorando a questo livello logico, il coach ha a che fare con due aspetti: il senso d’identità del coachee e il suo ruolo ricoperto in azienda. Per rinforzare e legittimare il senso di identità personale del cliente, quindi, il compito del coach è quello di assicurarsi di inviare costantemente messaggi, impliciti o espliciti, di sponsorship positiva (Terni 2007). Riguardo al ruolo ricoperto in azienda del coachee, il problema può sorgere qualora quest’ultimo senta di non avere una chiara identità di ruolo, dovuta per esempio ad una mancanza di job description, alla precarietà dell’incarico, all’utilizzo della professionalità del coachee in campi diversi da quelli strettamente attinenti la sua job description o a una situazione di transizione organizzativa o cambiamento aziendale. Una volta che il coach ha chiarito questi aspetti, l’alleanza di lavoro tra coach e coachee può stabilirsi facilmente su questi temi, invitando il coachee a chiarire con chi di dovere la situazione o di recuperare informazioni sulle strategie organizzative o i cambiamenti in atto nella sua azienda.
Il livello spirituale ( 6° e ultimo livello) ha a che fare con la domanda «per chi/cosa?» e presuppone un punto di vista molto ampio da parte dell’individuo che metta in discussione la sua persona e la sua collocazione nel più ampio sistema sociale. Esso non viene comunque preso in considerazione nel coaching aziendale in quanto la sua trattazione andrebbe a violare il diritto alla privacy (Terni 2007:218).
Innanzitutto chiede al coachee di farsi descrivere la situazione in oggetto e parte proprio dalla mappa del mondo del coachee (è importante riuscire a capire se il coachee che non riesce ad identificare obiettivi precisi si senta parte della soluzione o vittima del problema); in un secondo momento invita il cliente semplicemente a descrivere il suo agire nella routine la competenza che è oggetto di miglioramento secondo il mandato aziendale e che secondo il coachee non vale la pena di sviluppare, in quanto il problema va al di là del suo mettere in atto la competenza; infine mentre il cliente racconta come lavora, il coach fa una serie di domande di precisazione in modo da fare una rapida ricognizione dei cinque livelli logici che sottendono le performance descritte dal coachee:
a) dove, quando e in quale contesto il coachee mette in atto la competenza;
b) che cosa fa/ dice/ pensa esattamente il coachee e che cosa fanno/dicono gli altri in risposta;
c) come il coachee porta avanti il compito e le sue strategie/conoscenze sul tema;
d) perché il coachee opera nel modo che opera, quali sono le convinzioni e i valori espressi;
e) con che ruolo/figura si identifica il coachee;
Il coach quindi può ritrovarsi a dover intervenire su uno, qualcuno o anche tutti questi livelli mettendo in atto delle strategie che fanno parte della sua cassetta degli attrezzi. Non è qui, il luogo per descrivere tali strategie, in quanto lo scopo di questa tesi non è quello di descrivere in ogni dettaglio il lavoro del coach, ma per una maggiore chiarezza espositiva mi sembra doveroso descrivere in somme linee quello che il coach è chiamato a fare, utilizzando questo strumento della PNL, per raggiungere gli obiettivi prefissati dal mandato di coaching.
Abbiamo precedentemente detto che per ambiente (1° livello) si intende il «quando» e il «dove di una determinata prestazione lavorativa. Dove la persona si trova e il contesto determinano come la persona affronta il problema e la situazione (Terni 2007:198). In generale a questo livello il coach è chiamato a presidiare tutti i fattori logistici, organizzativi e ambientali che possono avere un’influenza sul grado di partecipazione del coachee al progetto di coaching.
Per comportamento (2° livello) si intende il «che cosa» il coachee è chiamato a fare in uno specifico dove e quando. Il cliente può quindi essere nel contesto e nel momento giusto, può anche sapere in linea di massima che cosa deve fare e come deve farlo: ma conoscere la teoria è una cosa e metterla in pratica è un’altra cosa . È qui che il coach può essere d’aiuto al coachee grazie all’arte del feedback. Senza feedback non vi è apprendimento.
Il livello delle abilità (3° livello) è il livello delle strategie cognitive che una persona adotta per selezionare i propri comportamenti. È il livello del know-how, del “come” una cosa va fatta. Il ruolo del coach, a questo livello, si avvicina a quello del formatore, nel senso che aiuta il coachee a strutturare un insieme di conoscenze e di tecniche (Terni 2007), giocando questo ruolo in stile coaching, ovverosia non impartendo lezioni in modo diretto ma stimolando intellettualmente il coachee a costruirsi un know-how su misura.
Il livello logico delle convinzioni e valori (4° livello) è quello che ha a che fare con la domanda «perchè». È il livello della motivazione e dei presupposti sul mondo. Le convinzioni servono anche per legare i valori ai comportamenti, come ad esempio il valore della «sicurezza» può dare luogo a comportamenti opposti: chi crede che la sicurezza sia ottenibile «rispettando gli altri e cercando di capire le loro ragioni, disarmandosi per mostrare intenzioni non belligeranti», avrà comportamenti diversi da chi, pur condividendo lo stesso valore, crede che la sicurezza si ottenga «armandosi per affrontare potenziali nemici e attaccando per primi». A questo livello, il coach lavorerà utilizzando strategie che cerchino di sostituire quelle convinzioni limitanti (per raggiungere un determinato obiettivo) con convinzioni rafforzanti che possono guidare il comportamento nel pieno rispetto dei valori personali.
Il livello logico dell’identità (5° livello) ha a che fare con la domanda «chi». Chi sono io? Qual è il mio scopo nella vita? Qual è il mio ruolo? Lavorando a questo livello logico, il coach ha a che fare con due aspetti: il senso d’identità del coachee e il suo ruolo ricoperto in azienda. Per rinforzare e legittimare il senso di identità personale del cliente, quindi, il compito del coach è quello di assicurarsi di inviare costantemente messaggi, impliciti o espliciti, di sponsorship positiva (Terni 2007). Riguardo al ruolo ricoperto in azienda del coachee, il problema può sorgere qualora quest’ultimo senta di non avere una chiara identità di ruolo, dovuta per esempio ad una mancanza di job description, alla precarietà dell’incarico, all’utilizzo della professionalità del coachee in campi diversi da quelli strettamente attinenti la sua job description o a una situazione di transizione organizzativa o cambiamento aziendale. Una volta che il coach ha chiarito questi aspetti, l’alleanza di lavoro tra coach e coachee può stabilirsi facilmente su questi temi, invitando il coachee a chiarire con chi di dovere la situazione o di recuperare informazioni sulle strategie organizzative o i cambiamenti in atto nella sua azienda.
Il livello spirituale ( 6° e ultimo livello) ha a che fare con la domanda «per chi/cosa?» e presuppone un punto di vista molto ampio da parte dell’individuo che metta in discussione la sua persona e la sua collocazione nel più ampio sistema sociale. Esso non viene comunque preso in considerazione nel coaching aziendale in quanto la sua trattazione andrebbe a violare il diritto alla privacy (Terni 2007:218).
Convinzioni efficaci e limitanti
Per «convinzioni» si intendono quei principi generali che guidano il nostro comportamento (Dilts 2004). Sono in genere un condensato della nostra esperienza e servono a legare insieme i nostri valori-guida con i comportamenti che li realizzano. Ad esempio, una persona può attribuire particolare valore al concetto di «avere successo» (tanto che diventa un valore che guida i suoi comportamenti). Per essere operativo a livello comportamentale, questo valore-guida ha bisogno di essere tradotto, per così dire, in comportamenti (che cosa porta al successo) e in criteri di valutazione (da cosa capisco di avere successo). Ed ecco che la persona si costruisce una serie di convinzioni, derivanti da quanto ha vissuto, da quanto ha visto, da quanto ha appreso, da quello che ha sentito dire al riguardo: «lavorare duro è la chiave del successo» oppure «la fortuna è la chiave del successo»; «avere successo vuol dire avere tante cose»; «conoscere persone potenti è la misura del mio successo»; ecc. Secondo la PNL, le convinzioni nascono dalle esperienze e le stesse esperienze sono il risultato delle nostre stesse convinzioni. Questo significa che è possibile cambiare le proprie convinzioni (O’Connor; Lages 2004). Se il risultato delle nostre azioni non ci piacciono, secondo la PNL occorre cambiare sia il modo di agire sia le nostre convinzioni. Esistono alcuni programmi di coaching che possono attuarsi senza necessariamente intaccare le convinzioni del cliente. Quando ci si rivolge a un coach per migliorare o imparare dal nulla delle capacità, magari in vista di un nuovo lavoro, è possibile che sia già convinta di poterlo fare. Allo stesso modo, se una persona arriva dal coach con un problema di lavoro o una qualche difficoltà personale da superare, è possibile che il coach riesca ad aiutarla a trovare la soluzione senza nulla smuovere all’interno delle sue convinzioni. È il cosiddetto coaching «a loop singolo», in cui il coach aiuta il cliente a raggiungere il proprio obiettivo facendo chiarezza in merito, spingendo la persona a passare all’azione, a ricevere un buon feedback e ad apprendere nuove conoscenze nel corso dell’intero processo. La figura 5.2 illustra questo processo.
Fig.5.2 – Coaching a « loop singolo»
Fonte: O’Connor, Lages, 2004
Se il cliente tuttavia nutre dei dubbi circa le sue reali capacità di raggiungere l’obiettivo, allora il coach deve analizzare attentamente le sue convinzioni. In questo caso si parla di coaching «a loop doppio», in cui le convinzioni del cliente sono inserite a loro volta in un secondo loop, cioè quello del feedback. Cambiando le sue convinzioni, il cliente, dà inizio a nuove azioni che non soltanto risolveranno il problema ma lo porteranno a fare nuove esperienze anche al di fuori del contesto immediato del problema (fig.5.3).
Fonte: O’Connor, Lages, 2004
Se il cliente tuttavia nutre dei dubbi circa le sue reali capacità di raggiungere l’obiettivo, allora il coach deve analizzare attentamente le sue convinzioni. In questo caso si parla di coaching «a loop doppio», in cui le convinzioni del cliente sono inserite a loro volta in un secondo loop, cioè quello del feedback. Cambiando le sue convinzioni, il cliente, dà inizio a nuove azioni che non soltanto risolveranno il problema ma lo porteranno a fare nuove esperienze anche al di fuori del contesto immediato del problema (fig.5.3).
Fig. 5.3 – Coaching a «loop doppio»
Fonte: O’Connor, Lages, 2004
Fonte: O’Connor, Lages, 2004
L’azione del coaching parte da quelle convinzioni in grado di darci forza ed energia. Un esempio di convinzioni potenzianti possono essere i presupposti su cui si fonda la PNL, ed elencati all’inizio del capitolo.
Alcune convinzioni, invece, possono essere limitanti: «solo i giovani possono avere successo»; «solo quelli nati ricchi possono avere successo»; «solo i belli possono avere successo»; «tu non avrai mai successo»; ecc.
Altre credenze possono essere di dubbia funzionalità: «in questa azienda non vogliono che io abbia successo»; «non avrò mai successo se prima non avrò fatto x o y»; «posso imparare tutte le competenze del mondo, ma senza la raccomandazione non si va da nessuna parte»; «qui non potrò mai avere successo perché…»; ecc… Le convinzioni limitanti sono quelle che impediscono al cliente di raggiungere i propri obiettivi e di vivere secondo i loro valori fondamentali. Esse funzionano come regole che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi, anche quando si è perfettamente in grado di raggiungerli.
Il compito del coach non è quello di imporre il proprio modo di vedere e i propri valori al cliente. L’obiettivo è quello di trovare delle convinzioni che meglio permettono al coachee di mobilitare le proprie risorse interiori in funzione degli obiettivi da lui desiderati. Ad esempio, quali sono le conseguenze nel credere che «in questa azienda non avrò mai successo»? Evidentemente questa convinzione limita parecchio le iniziative del coachee e ne tarpa le ali prima ancora che lui riesca a decollare con nuovi piani e progetti. In altri termini, il compito del coach è quello di aiutare il coachee a trovare quei punti di vista che gli possano dare il maggior numero possibile di opzioni di scelta e che gli consentano una migliore flessibilità comportamentale per poter rispondere efficacemente al maggior numero possibile di situazioni. Dilts (2004) identifica una serie di strategie per aiutare il cliente a riesaminare le proprie convinzioni. Si tratta di giochi di parole che il coach può fare per aiutare il cliente a riesaminare i propri presupposti sul mondo. Il coach, quindi, non propone una nuova convinzione, ma stimola il coachee a riesaminare la propria convinzione alla luce:
- delle sue attuali esperienze di vita (è questa convinzione ancora attuale? La pensa ancora così?);
- delle conseguenze che questa convinzione ha sui suoi comportamenti e sulle sue relazioni (che conseguenze ha questa convinzione sui suoi pensieri e sui suoi comportamenti?);
- di un principio di «funzionalità» piuttosto che di certezza morale (quanto questa convinzione è funzionale, ovverossia la aiuta, nel raggiungere i suoi risultati professionali e personali?)
Alcune convinzioni, invece, possono essere limitanti: «solo i giovani possono avere successo»; «solo quelli nati ricchi possono avere successo»; «solo i belli possono avere successo»; «tu non avrai mai successo»; ecc.
Altre credenze possono essere di dubbia funzionalità: «in questa azienda non vogliono che io abbia successo»; «non avrò mai successo se prima non avrò fatto x o y»; «posso imparare tutte le competenze del mondo, ma senza la raccomandazione non si va da nessuna parte»; «qui non potrò mai avere successo perché…»; ecc… Le convinzioni limitanti sono quelle che impediscono al cliente di raggiungere i propri obiettivi e di vivere secondo i loro valori fondamentali. Esse funzionano come regole che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi, anche quando si è perfettamente in grado di raggiungerli.
Il compito del coach non è quello di imporre il proprio modo di vedere e i propri valori al cliente. L’obiettivo è quello di trovare delle convinzioni che meglio permettono al coachee di mobilitare le proprie risorse interiori in funzione degli obiettivi da lui desiderati. Ad esempio, quali sono le conseguenze nel credere che «in questa azienda non avrò mai successo»? Evidentemente questa convinzione limita parecchio le iniziative del coachee e ne tarpa le ali prima ancora che lui riesca a decollare con nuovi piani e progetti. In altri termini, il compito del coach è quello di aiutare il coachee a trovare quei punti di vista che gli possano dare il maggior numero possibile di opzioni di scelta e che gli consentano una migliore flessibilità comportamentale per poter rispondere efficacemente al maggior numero possibile di situazioni. Dilts (2004) identifica una serie di strategie per aiutare il cliente a riesaminare le proprie convinzioni. Si tratta di giochi di parole che il coach può fare per aiutare il cliente a riesaminare i propri presupposti sul mondo. Il coach, quindi, non propone una nuova convinzione, ma stimola il coachee a riesaminare la propria convinzione alla luce:
- delle sue attuali esperienze di vita (è questa convinzione ancora attuale? La pensa ancora così?);
- delle conseguenze che questa convinzione ha sui suoi comportamenti e sulle sue relazioni (che conseguenze ha questa convinzione sui suoi pensieri e sui suoi comportamenti?);
- di un principio di «funzionalità» piuttosto che di certezza morale (quanto questa convinzione è funzionale, ovverossia la aiuta, nel raggiungere i suoi risultati professionali e personali?)
5.4 Etica e PNL
La programmazione neuro linguistica, nel corso del tempo, ha elaborato una varietà di tecniche e ha individuato metodi e chiavi di lettura che aiutano a comprendere la struttura della comunicazione umana. La distinzione tra gli strumenti e l’uso che se ne fa è essenziale, perché mette in luce la relazione tra PNL ed etica personale. La storia della PNL ha radici nel pragmatismo, quindi guarda al risultato di ciò che propone. In ogni caso, il risultato deve abbracciare il rispetto per l’essere umano ed avere come obiettivo la libertà, il benessere e il potenziamento della persona.
Per ciò che concerne l'idea di "manipolazione" è bene ricordare quanto Milton Erickson in persona rispondeva a tali "accuse" affermando che tutti ci "manipoliamo" per diverse ragioni e spesso a fin di bene... come la madre che accudisce i suoi figli e trasmette modi, pensieri, valori, come il docente... con i suoi allievi, come chi si ama e vuole far partecipare l'altro al suo modello del mondo (www.wikipedia.org). Tuttavia, il fatto di non avere definito e regolamentato il proprio corpo di conoscenze e strumenti attraverso l’imposizione di standard di comportamento e di un codice etico di utilizzo, è ritenuto un punto di debolezza anche da diversi trainers di PNL (www.wikipedia.org). Questo problema nell’ambito del coaching, inteso come professione, è stato però risolto grazie ai protocolli etici che le associazioni di categoria (ad esempio ICF) fanno sottoscrivere ai propri membri.
5.5 Critiche alla PNL
Ci sono principalmente tre critiche da parte della comunità scientifica nei confronti della PNL (www.wikipedia.org).
1. La PNL non può assolutamente essere considerata una scienza, ma una pseudoscienza, perché le sue affermazioni non sono basate sul metodo scientifico. Il suo nome è un pretesto per trovare legittimazione in discipline come le neuroscienze, la neurolinguistica e la psicologia. Inoltre fa largo uso di termini che suonano scientifici. Corballis (1999) sostiene che "PNL è un titolo completamente falso, progettato per dare l'impressione di rispettabilità scientifica". Secondo Beyerstein (1995) anche se presenta le neuroscienze nel suo albero genealogico, la visione più ampia data dalla PNL riguardo il rapporto tra gli stili cognitivi e le funzioni cerebrali risultano in ultima analisi delle grezze analogie.
2. C’è poca o nessuna prova o ricerca a sostegno delle sue spesso stravaganti teorie. Heap (1988) sottolinea che, se le affermazioni fatte da chi propone la PNL riguardo i sistemi rappresentazionali e le loro manifestazioni comportamentali fossero corrette, allora i suoi fondatori hanno fatto notevoli scoperte sulla mente umana e il cervello, che hanno importanti implicazioni per la psicologia umana, in particolare le scienze cognitive e la neuropsicologia. Eppure non c’è alcuna menzione dei loro insegnamenti su riviste o libri di testo dedicati a queste discipline. Quando Heap ha parlato con colleghi accademici che trascorrono molto tempo nella ricerca e nell’insegnamento in questi settori, questi hanno mostrato scarsa consapevolezza, se non alcuna, riguardo la PNL. Per giungere a tali importanti generalizzazioni circa la mente umana e il comportamento, certamente occorre una prolungata, sistematica e meticolosa indagine sui soggetti umani, utilizzando le procedure per l'osservazione, la registrazione e l’analisi dei fenomeni presi in esame. I fondatori della PNL non hanno mai effettuato alcuna ricerca o indagine di questo tipo.
3. Una quantità significativa di ricerca sperimentale suggerisce che i principi sviluppati dalla PNL sono ingiustificati. Una ricerca condotta da Christopher Sharpley nel 1984 seguita da un’altra di revisione nel 1987, in risposta alle critiche mosse da Einspruch Forman conclude che c’erano scarsi elementi probatori per la sua utilità come un efficace strumento di consulenza. Conclusione supportata anche da Michael Heap nel suo saggio del 1988. . Un gruppo di ricercatori del Counselling Psychology Review (promosso dal National Research Council), ha esaminato nel 1995 diverse tecniche e teorie della PNL, ecco le conclusioni:
• “La teoria della PNL circa la determinazione del sistema di rappresentazione preferito da un partecipante in base all’osservazione di un comportamento esterno non può essere sostenuta dall’evidenza sperimentale, così come non sono sostenibili le affermazioni della PNL nel generalizzare la comprensione (rapport)”
• "Non esiste alcuna esposizione sistematica definitiva della PNL. Anche se le caratteristiche fondamentali non mutano nelle diverse presentazioni, aspetti particolari sono messi in rilievo spesso in modo contraddittorio"
• "Molte delle teorie considerate congruenti con la PNL sono metafore che non hanno grande influenza o non sono accettate nella letteratura scientifica... Non c'è alcuna evidenza a sostegno della relazione tra movimenti oculari e rappresentazioni del pensiero postulata dalla PNL... I fondamenti della PNL... Sono una serie di aneddoti e di fatti concatenati che non portano ad alcuna conclusione... La descrizione dei processi biologici fondamentali è piena di errori piccoli ma significativi... I riferimenti alla letteratura biologica e psicologica sono obsoleti... e le citazioni di psicologia cognitiva ignorano gli ultimi venti anni di risultati in questo campo... In breve, il sistema dei modelli oculari, linguistici, di postura e di tono della PNL non deriva né è derivabile da lavori scientifici noti"
• "(Relativamente alla possibilità di curare le fobie in pochi minuti) "Non ci sono studi che corroborino questa affermazione"
• "La variabile dipendente usata nella maggior parte degli studi di PNL è l'empatia tra cliente e terapeuta, misurata su una particolare scala... Non si tratta di un indice soddisfacente per valutare l'efficacia del terapeuta. Si può trovare un terapeuta di grande empatia, ma inefficace nel modificare comportamenti o sentimenti... In conclusione, le prove empiriche a sostegno sia degli assunti sia dell'efficacia della PNL sono praticamente inesistenti".
Ad oggi la PNL è oggetto di accese discussioni in molti paesi del mondo. Alcune delle critiche che le vengono mosse sono le seguenti:
• è "un sottoprodotto" della psicologia moderna, in quanto prende spunto da diversi approcci psicologici;
• alcune tecniche di PNL, che vengono insegnate nei corsi non riconosciuti dallo Stato, sono anche insegnate nelle scuole di specializzazione quadriennali frequentate da professionisti. Quindi, strumenti prettamente psicologici possono essere utilizzati anche da coloro i quali non sono né medici né psicologi;
• la qualità e la durata dei corsi di PNL è difficilmente verificabile. Spesso si permette ad una qualunque persona di ritenersi pronta ad affrontare clienti con gravi disagi psicologici dopo un corso di formazione di un numero ancora non precisato di giorni;
• non è applicabile a tutti i casi di disturbi, turbe o malattie mentali;
• essendo attualmente un marchio registrato associato ad una vasta gamma di prodotti e tecniche per il miglioramento personale sempre meno legate tra loro (comunicazione efficace e negoziazione, personal training, mappe mentali, tecniche di memoria, etc.), è accusata di essere sempre meno una disciplina e sempre più un fenomeno di marketing;
• la critica non è tanto sulla diffusione in grande scala di tecniche comunicative, ma sulla applicazione di queste tecniche in contesti terapeutici da chi terapeuta non è. È un grave problema etico e pratico che qualcuno sfrutti lo sviluppo della psicologia moderna (volta alla salute e, quindi, non più alla guarigione, ma al cambiamento) come il fatto che, non esistendo più il concetto di malattia mentale, il disagio psichico possa essere trattato da non psicologi;
• è stato riscontrato come alcuni corsi di PNL non si limitino ad insegnare ai professionisti come fare meglio il lavoro che già fanno, ma creano nuove professioni che vanno a sovrapporsi a quelle già esistenti.
La critica centrale pare essere non solo, quindi, sulla teoria originale in sé, quanto anche sull'assenza di una regolamentazione per il suo insegnamento e utilizzo. Ognuno può utilizzare tecniche e strumenti psicologici, come la PNL, ma non basta questo per divenire un "professionista" della promozione del cambiamento.
È diverso utilizzare la PNL sul proprio lavoro, che diventare un professionista della PNL. Sembra, piuttosto, che i professionisti della comunicazione e del cambiamento possano rifarsi alla PNL come tecnica da loro utilizzata e, quindi, seguire un percorso per apprenderla.
La critica nasce dall'errore logico in cui si cade nel considerare la PNL una disciplina a se stante, come se, ottenute le autorizzazioni ministeriali necessarie all'inserimento in uno specifico settore scientifico-disciplinare, possa in seguito eludere i requisiti accademici di scientificità dell'area psicologica e sottrarsi al dialogo con la comunità scientifica. La critica investe più livelli contemporaneamente: ministeriale, accademico, comunità scientifica, etico.
L'esistenza di istituti privati riconosciuti dal MIUR – autorizzati al rilascio di titoli di studio master ed equipollenti alle varie Scuole di Specializzazione dell'area psicologica , e di crediti E.C.M. – che presentano nei loro percorsi formativi alcuni insegnamenti di PNL non esaurisce il processo di chiarificazione che esige la comunità scientifica e non la esenta dal rendere conto della scientificità delle proprie teorie e della propria prassi .
L'inserimento della PNL all'interno dei corsi di laurea in psicologia e delle relative scuole di specializzazione pubbliche permetterebbe a tale tecnica di essere regolamentata deontologicamente , approfondita nell'efficacia del suo metodo e sistematizzata dal punto di vista teorico e procedurale. Fintantoché vi sarà questa grande mancanza, la PNL resterà con quest'immagine di disciplina tanto indefinita da poter essere acquisita in breve tempo anche da persone completamente prive di formazione psicologica o in campo comunicativo, e senza alcun requisito minimo del titolo di studio. Ecco perché vi sono ancora molti dubbi sulla competenza e la moralità di alcuni che si professano PNL trainer.
Un problema centrale della PNL è che i titoli conferiti dai vari istituti (Practitioner, Master, Counselor, Trainer) possono non essere avvalorati da certificazioni ufficiali che supportino le competenze acquisite. Alcuni certificati recanti la stessa dicitura possono essere infatti conferiti dopo un seminario di tre giorni, come di quindici oppure dopo un semestre. Analogamente, ci sono scuole che richiedono il superamento di un esame, alcune che non lo chiedono e altre che lo chiedono solo per i livelli più alti. Inoltre, sempre in Italia, si sono innescate principalmente due tendenze: la prima ha scelto di legarsi alle scuole dei fondatori e degli sviluppatori originari, ritenendo che solo questi abbiano ragione di stabilire ciò che è o non è PNL (Accademia dei coach e Scuola per Coach); la seconda ha scelto invece di sottostare ai parametri di qualità ISO, attraverso la valutazione di apposite società di certificazione di qualità. Di recente a questa prassi si è aggiunta la possibilità di affiliazione ad altri istituti esteri di formazione riconosciuti dall'Unione Europea, dove le stesse qualifiche dichiarate dalla scuola di PNL, a seguito del superamento di apposite sessioni d'esame presso gli istituti esteri, arrivano a corrispondere a degli attestati professionali di livello universitario.
Ci sono principalmente tre critiche da parte della comunità scientifica nei confronti della PNL (www.wikipedia.org).
1. La PNL non può assolutamente essere considerata una scienza, ma una pseudoscienza, perché le sue affermazioni non sono basate sul metodo scientifico. Il suo nome è un pretesto per trovare legittimazione in discipline come le neuroscienze, la neurolinguistica e la psicologia. Inoltre fa largo uso di termini che suonano scientifici. Corballis (1999) sostiene che "PNL è un titolo completamente falso, progettato per dare l'impressione di rispettabilità scientifica". Secondo Beyerstein (1995) anche se presenta le neuroscienze nel suo albero genealogico, la visione più ampia data dalla PNL riguardo il rapporto tra gli stili cognitivi e le funzioni cerebrali risultano in ultima analisi delle grezze analogie.
2. C’è poca o nessuna prova o ricerca a sostegno delle sue spesso stravaganti teorie. Heap (1988) sottolinea che, se le affermazioni fatte da chi propone la PNL riguardo i sistemi rappresentazionali e le loro manifestazioni comportamentali fossero corrette, allora i suoi fondatori hanno fatto notevoli scoperte sulla mente umana e il cervello, che hanno importanti implicazioni per la psicologia umana, in particolare le scienze cognitive e la neuropsicologia. Eppure non c’è alcuna menzione dei loro insegnamenti su riviste o libri di testo dedicati a queste discipline. Quando Heap ha parlato con colleghi accademici che trascorrono molto tempo nella ricerca e nell’insegnamento in questi settori, questi hanno mostrato scarsa consapevolezza, se non alcuna, riguardo la PNL. Per giungere a tali importanti generalizzazioni circa la mente umana e il comportamento, certamente occorre una prolungata, sistematica e meticolosa indagine sui soggetti umani, utilizzando le procedure per l'osservazione, la registrazione e l’analisi dei fenomeni presi in esame. I fondatori della PNL non hanno mai effettuato alcuna ricerca o indagine di questo tipo.
3. Una quantità significativa di ricerca sperimentale suggerisce che i principi sviluppati dalla PNL sono ingiustificati. Una ricerca condotta da Christopher Sharpley nel 1984 seguita da un’altra di revisione nel 1987, in risposta alle critiche mosse da Einspruch Forman conclude che c’erano scarsi elementi probatori per la sua utilità come un efficace strumento di consulenza. Conclusione supportata anche da Michael Heap nel suo saggio del 1988. . Un gruppo di ricercatori del Counselling Psychology Review (promosso dal National Research Council), ha esaminato nel 1995 diverse tecniche e teorie della PNL, ecco le conclusioni:
• “La teoria della PNL circa la determinazione del sistema di rappresentazione preferito da un partecipante in base all’osservazione di un comportamento esterno non può essere sostenuta dall’evidenza sperimentale, così come non sono sostenibili le affermazioni della PNL nel generalizzare la comprensione (rapport)”
• "Non esiste alcuna esposizione sistematica definitiva della PNL. Anche se le caratteristiche fondamentali non mutano nelle diverse presentazioni, aspetti particolari sono messi in rilievo spesso in modo contraddittorio"
• "Molte delle teorie considerate congruenti con la PNL sono metafore che non hanno grande influenza o non sono accettate nella letteratura scientifica... Non c'è alcuna evidenza a sostegno della relazione tra movimenti oculari e rappresentazioni del pensiero postulata dalla PNL... I fondamenti della PNL... Sono una serie di aneddoti e di fatti concatenati che non portano ad alcuna conclusione... La descrizione dei processi biologici fondamentali è piena di errori piccoli ma significativi... I riferimenti alla letteratura biologica e psicologica sono obsoleti... e le citazioni di psicologia cognitiva ignorano gli ultimi venti anni di risultati in questo campo... In breve, il sistema dei modelli oculari, linguistici, di postura e di tono della PNL non deriva né è derivabile da lavori scientifici noti"
• "(Relativamente alla possibilità di curare le fobie in pochi minuti) "Non ci sono studi che corroborino questa affermazione"
• "La variabile dipendente usata nella maggior parte degli studi di PNL è l'empatia tra cliente e terapeuta, misurata su una particolare scala... Non si tratta di un indice soddisfacente per valutare l'efficacia del terapeuta. Si può trovare un terapeuta di grande empatia, ma inefficace nel modificare comportamenti o sentimenti... In conclusione, le prove empiriche a sostegno sia degli assunti sia dell'efficacia della PNL sono praticamente inesistenti".
Ad oggi la PNL è oggetto di accese discussioni in molti paesi del mondo. Alcune delle critiche che le vengono mosse sono le seguenti:
• è "un sottoprodotto" della psicologia moderna, in quanto prende spunto da diversi approcci psicologici;
• alcune tecniche di PNL, che vengono insegnate nei corsi non riconosciuti dallo Stato, sono anche insegnate nelle scuole di specializzazione quadriennali frequentate da professionisti. Quindi, strumenti prettamente psicologici possono essere utilizzati anche da coloro i quali non sono né medici né psicologi;
• la qualità e la durata dei corsi di PNL è difficilmente verificabile. Spesso si permette ad una qualunque persona di ritenersi pronta ad affrontare clienti con gravi disagi psicologici dopo un corso di formazione di un numero ancora non precisato di giorni;
• non è applicabile a tutti i casi di disturbi, turbe o malattie mentali;
• essendo attualmente un marchio registrato associato ad una vasta gamma di prodotti e tecniche per il miglioramento personale sempre meno legate tra loro (comunicazione efficace e negoziazione, personal training, mappe mentali, tecniche di memoria, etc.), è accusata di essere sempre meno una disciplina e sempre più un fenomeno di marketing;
• la critica non è tanto sulla diffusione in grande scala di tecniche comunicative, ma sulla applicazione di queste tecniche in contesti terapeutici da chi terapeuta non è. È un grave problema etico e pratico che qualcuno sfrutti lo sviluppo della psicologia moderna (volta alla salute e, quindi, non più alla guarigione, ma al cambiamento) come il fatto che, non esistendo più il concetto di malattia mentale, il disagio psichico possa essere trattato da non psicologi;
• è stato riscontrato come alcuni corsi di PNL non si limitino ad insegnare ai professionisti come fare meglio il lavoro che già fanno, ma creano nuove professioni che vanno a sovrapporsi a quelle già esistenti.
La critica centrale pare essere non solo, quindi, sulla teoria originale in sé, quanto anche sull'assenza di una regolamentazione per il suo insegnamento e utilizzo. Ognuno può utilizzare tecniche e strumenti psicologici, come la PNL, ma non basta questo per divenire un "professionista" della promozione del cambiamento.
È diverso utilizzare la PNL sul proprio lavoro, che diventare un professionista della PNL. Sembra, piuttosto, che i professionisti della comunicazione e del cambiamento possano rifarsi alla PNL come tecnica da loro utilizzata e, quindi, seguire un percorso per apprenderla.
La critica nasce dall'errore logico in cui si cade nel considerare la PNL una disciplina a se stante, come se, ottenute le autorizzazioni ministeriali necessarie all'inserimento in uno specifico settore scientifico-disciplinare, possa in seguito eludere i requisiti accademici di scientificità dell'area psicologica e sottrarsi al dialogo con la comunità scientifica. La critica investe più livelli contemporaneamente: ministeriale, accademico, comunità scientifica, etico.
L'esistenza di istituti privati riconosciuti dal MIUR – autorizzati al rilascio di titoli di studio master ed equipollenti alle varie Scuole di Specializzazione dell'area psicologica , e di crediti E.C.M. – che presentano nei loro percorsi formativi alcuni insegnamenti di PNL non esaurisce il processo di chiarificazione che esige la comunità scientifica e non la esenta dal rendere conto della scientificità delle proprie teorie e della propria prassi .
L'inserimento della PNL all'interno dei corsi di laurea in psicologia e delle relative scuole di specializzazione pubbliche permetterebbe a tale tecnica di essere regolamentata deontologicamente , approfondita nell'efficacia del suo metodo e sistematizzata dal punto di vista teorico e procedurale. Fintantoché vi sarà questa grande mancanza, la PNL resterà con quest'immagine di disciplina tanto indefinita da poter essere acquisita in breve tempo anche da persone completamente prive di formazione psicologica o in campo comunicativo, e senza alcun requisito minimo del titolo di studio. Ecco perché vi sono ancora molti dubbi sulla competenza e la moralità di alcuni che si professano PNL trainer.
Un problema centrale della PNL è che i titoli conferiti dai vari istituti (Practitioner, Master, Counselor, Trainer) possono non essere avvalorati da certificazioni ufficiali che supportino le competenze acquisite. Alcuni certificati recanti la stessa dicitura possono essere infatti conferiti dopo un seminario di tre giorni, come di quindici oppure dopo un semestre. Analogamente, ci sono scuole che richiedono il superamento di un esame, alcune che non lo chiedono e altre che lo chiedono solo per i livelli più alti. Inoltre, sempre in Italia, si sono innescate principalmente due tendenze: la prima ha scelto di legarsi alle scuole dei fondatori e degli sviluppatori originari, ritenendo che solo questi abbiano ragione di stabilire ciò che è o non è PNL (Accademia dei coach e Scuola per Coach); la seconda ha scelto invece di sottostare ai parametri di qualità ISO, attraverso la valutazione di apposite società di certificazione di qualità. Di recente a questa prassi si è aggiunta la possibilità di affiliazione ad altri istituti esteri di formazione riconosciuti dall'Unione Europea, dove le stesse qualifiche dichiarate dalla scuola di PNL, a seguito del superamento di apposite sessioni d'esame presso gli istituti esteri, arrivano a corrispondere a degli attestati professionali di livello universitario.
CONCLUSIONI
In questo capitolo abbiamo presentato la piattaforma di conoscenza su cui si basa l’attività di Coaching dell’azienda che andremo ad esaminare nel prossimo capitolo. Abbiamo parlato delle origini della PNL, dei presupposti su cui essa fonda il suo operato, delle tecniche e delle conoscenze che essa mette al servizio del coaching, fornendo a tale professione uno schema di riferimento comprendente tecniche e modus operandi che facilitano il cambiamento e lo sviluppo delle competenze individuali e aziendali. Abbiamo messo in evidenza il problema dell’etica che può sorgere in tale ambito, in quanto alcune tecniche possono essere considerate manipolatorie della persona e utilizzabili per fini opportunistici e personali. Infine abbiamo chiuso l’argomento con una serie di critiche che la comunità scientifica muove nei confronti della PNL. Critiche che le danno status di pseudo-scienza in quanto le sue affermazioni non sono basate sul metodo scientifico.