Nel primo capitolo di questa prima parte verrà affrontato il tema del Knowledge Management, cominciando col dare una definizione del concetto di conoscenza, passando poi ad  illustrare il processo di  creazione e di trasferimento di conoscenza, per poi concludere sul funzionamento dei mercati della conoscenza. Per fare ciò verranno presi in considerazione sia gli autori che guardano alla conoscenza tramite la lente epistemologica occidentale, come Davenport e Prusak (2000), sia quelli che la intendono in maniera diversa, tramite la concezione orientale della conoscenza, supportata dagli studi di Nonaka e Takeuchi (1995) ;

Nel secondo capitolo verrà affrontato il tema dell’apprendimento organizzativo e nel terzo si parlerà dell’approccio strategico chiamato Resource Based View e dello sviluppo delle competenze. Solo così potremo avere un quadro teorico di riferimento completo che ci possa supportare nella stesura della seconda parte di questa tesi (il Coaching e la comunicazione efficace) e della terza parte ( il caso Accademia dei Coach).

1.1   Definizione di conoscenza
Che cosa s’intende con il termine conoscenza? Di seguito vengono riportate  alcune definizioni.
Secondo Sorge (2000:5) la conoscenza è “un insieme di informazioni tra loro correlate che può essere acquisito sul piano logico e dell’esperienza”. Quagli (1995:67) la definisce come “sistema di informazioni”, apprese e distribuite in azienda secondo diverse modalità e correlate tra loro da nessi funzionali. La conoscenza consente, dunque, agli operatori di interpretare le diverse situazioni ambientali esterne e interne e di rispondere in modo adeguato alle condizioni di economicità della combinazione produttiva e di orientare di conseguenza i giudizi di convenienza.
La definizione di Davenport e Prusak (2000:6), esplicitamente operativa e pragmatica, evidenzia il loro punto di vista sulla conoscenza all’interno delle organizzazioni di impresa: “la conoscenza è una combinazione fluida di esperienza, valori, informazioni contestuali e competenza specialistica che fornisce un quadro di riferimento per la valutazione e l’assimilazione di nuova esperienza e nuove informazioni. Essa origina e viene applicata attraverso i conoscitori. Nelle organizzazioni la conoscenza risulta legata non solo ai documenti, ma anche alle procedure e ai processi organizzativi, alle pratiche e alle norme”.

Secondo i due autori, non può esserci coincidenza semantica tra dati, informazioni e conoscenza. I dati rappresentano un insieme di fatti distinti, oggettivi e riferiti ad un evento. Essi possono essere più utilmente descritti come le registrazioni strutturate delle transazioni. Dal punto di vista quantitativo, le imprese valutano la gestione dei dati in termini di costo, velocità e capacità, mentre da quello qualitativo, in termini di durata, rilevanza e chiarezza. Le informazioni, come affermato una volta da Peter Drucker (cit. in Davenport e Prusak, 2000), costituiscono dei “dati dotati di rilevanza”, in quanto contengono un significato. Le informazioni non solo danno potenzialmente forma al ricevente; anzi, esse stesse contengono una forma: sono cioè organizzate a un certo fine. La conoscenza nasce dalle informazioni e, contestualmente le informazioni nascono dai dati. Quando le informazioni diventano conoscenza, gli individui permettono questa trasformazione, sostenendone virtualmente tutto lo sforzo. La fase di passaggio che interviene è così definita:

• Confronto: come si possono mettere a confronto le informazioni relative a differenti situazioni?
• Conseguenze: quali implicazioni hanno le informazioni rispetto alle decisioni e alle azioni?
• Connessioni: come un elemento di conoscenza è legato agli altri?
• Conversazione: che cosa pensano gli altri delle informazioni a nostra disposizione?
Chiaramente, le attività creatrici di conoscenza coinvolgono uno o più soggetti. Mentre è possibile reperire dati attraverso le transazioni o le registrazioni, le informazioni risiedono nei messaggi. Otteniamo conoscenza dagli individui o da gruppi, e in alcuni casi essa è integrata nelle procedure organizzative. Gli strumenti come i libri, i documenti e i contatti personali, dalle conversazioni al tirocinio, sono responsabili della trasmissione della conoscenza.
Una delle ragioni per cui attribuiamo valore alla conoscenza consiste nella sua prossimità, rispetto ai dati e alle informazioni, all’azione. La conoscenza si sviluppa nel tempo, attraverso l’esperienza che assorbiamo dai testi scolastici, dalle letture personali, dai rapporti personali, e dalle varie forme di apprendimento informale ( Davenport e Prusak, 2000). Diversamente dai dati e dalle informazioni, la conoscenza implica un giudizio. Non solamente è consentito giudicare nuove situazioni e informazioni alla luce di quanto già si conosce, ma è possibile perfezionare il giudizio in risposta alle nuove situazioni e informazioni. La conoscenza potrebbe essere paragonata a un sistema vivente, mutevole lungo un percorso di crescita sviluppato in interazioni con l’ambiente.  Come nella definizione sopra riportata, Davenport e Prusak (2000) sostengono che i valori e le convinzioni  sono complementari alla conoscenza, poiché determinano in gran parte ciò che i soggetti percepiscono, assorbono e definiscono nelle loro osservazioni. Persone con valori differenti percepiscono elementi differenti nelle medesime situazioni, organizzando la propria conoscenza attraverso tali valori . Anche Nonaka e Takeuchi (1995:58) affermano che: “la conoscenza, diversamente dalle informazioni, riguarda le convinzioni e le responsabilità”.

Le imprese assumono persone più spesso in rapporto alla loro esperienza che in rapporto alle loro intelligenza o formazione , perché comprendono il valore della conoscenza che è stata sviluppata e maturata nel tempo. La conoscenza, al contrario della tecnologia, è in grado di fornire un vantaggio competitivo sostenibile. Questo perché la tecnologia è resa disponibile a tutti, e i concorrenti sono in grado di replicare la maggior parte dei prodotti e servizi, mentre una conoscenza gestita efficientemente sarà avanzata verso nuovi livelli di qualità, creatività ed efficienza.
La conoscenza, inoltre, non va confusa con la tecnologia informatica, in quanto quest’ultima rappresenta unicamente lo strumento di trasmissione e di conservazione dello scambio di conoscenza. Non è la fonte di creazione della conoscenza, né può garantire o promuovere la generazione o la condivisione di conoscenza se la cultura aziendale non favorisce queste attività.

 

1.2   Creazione di conoscenza
I due autori che si sono occupati specificatamente di questo argomento sono Nonaka e Takeuchi  (1995). Essi sostengono che la difficoltà degli osservatori occidentali a prendere in esame la questione della creazione di conoscenza organizzativa ha un fondamento nell’adesione a priori all’assunto per cui un’organizzazione è una macchina deputata alla «elaborazione di informazioni». Questo si traduce in una visione della conoscenza come evento necessariamente «esplicito», e in qualche misura formale e sistematico. La conoscenza esplicita può trovare espressione numerica e verbale ed essere facilmente comunicata e condivisa in forma di dati grezzi, formule, procedure codificate o assiomi. Essa viene spesso assimilata a un codice informatico, a una formula matematica o a un sistema di regole generali. La rappresentazione della conoscenza nella concezione orientale è radicalmente diversa. Secondo tale visione, la conoscenza verbale e numerica non è che la punta dell’iceberg, la conoscenza essendo in primis un evento «tacito», qualcosa cioè di difficilmente afferrabile ed esprimibile. Essa è una categoria nella quale ricadono insight soggettivi, intuizioni e indizi. Essa, infine, ha le sue radici più profonde nell’azione e nell’esperienza individuale, oltre che negli ideali, nei valori  e nelle emozioni personali. Più precisamente, è possibile cogliere due dimensioni di conoscenza tacita. La prima è quella tecnica, che comprende l’insieme di abilità e di forze informali e difficili da cogliere sussunte nel termini “know-how”. Nel contempo, è anche presente una dimensione cognitiva rilevante di schemi, di modelli mentali, di credenze e di percezioni così consolidate da essere divenute assiomatiche. Al contrario della conoscenza esplicita, la conoscenza tacita è difficilmente processabile e trasmissibile in forme sistematiche e logiche. Una categoria simile di conoscenza incorpora un apprendimento accumulato e integrato le cui regole potrebbero essere troppo complicate da separare dal comportamento dell’individuo stesso. Semplicemente non siamo in grado di rappresentare con efficacia la conoscenza al di fuori della mente umana. Michael Polany, il filosofo che per primo ha articolato il concetto di conoscenza tacita da opporre a quello di conoscenza esplicita, sostiene che comprendere la conoscenza tacita è come, per esempio, spiegare nel dettaglio come nuotare o guidare una  bicicletta. Per potere essere comunicata e condivisa all’interno dell’organizzazione, la conoscenza tacita deve essere convertita in parole o in numeri universalmente comprensibili. Il processo di creazione di conoscenza organizzativa coincide precisamente con questo momento di conversione dalla conoscenza tacita a quella esplicita (e con il processo inverso). La visione giapponese si basa sulla convinzione che gli apprendimenti più potenti derivano da esperienze dirette, attraverso un processo  per tentativi e errori. Nonaka e Takeuchi (1995), a seguito delle loro ricerche sul campo (come il caso Honda City) suggeriscono tre caratteristiche del processo di creazione di conoscenza che si riconnettono alle modalità attraverso le quali è possibile esplicitare la conoscenza tacita. La prima caratteristica è l’enfasi posta sul linguaggio figurativo e sul simbolismo al fine di dare espressione a ciò che esprimibile non è. Tale linguaggio può assumere la forma della metafora e dell’analogia. Le metafore consentono alle persone di integrare in modo nuovo ciò che sanno e di cominciare a esprimere ciò che sanno ma che pure non riescono a formulare. L’analogia consente, meglio della metafora, di porre una distinzione strutturata fra due idee od oggetti, in quanto permette di chiarire gli elementi di somiglianza e di diversità che li legano o differenziano. In questo senso essa costituisce un anello di congiunzione fra l’immaginazione pura e il pensiero logico. Gli uomini apprendono molto dalla narrazione e dalle storie. Come dice Karl Weick : “gli individui pensano secondo una logica narrativa, piuttosto che argomentativa o paradigmatica”. Il secondo insegnamento che è possibile trarre dall’esperienza dei due autori è che la conoscenza innovativa parte sempre da un individuo, e che la conoscenza dell’individuo viene trasformata in conoscenza organizzativa utile nel suo complesso. La conoscenza individuale può trasferirsi al gruppo di lavoro attraverso il dialogo, la discussione, la condivisione di esperienze e l’osservazione,  che possono essere facilitate attraverso i “ campi di brainstorming”. Il terzo suggerimento è quello di facilitare l’ambiguità, in quanto la conoscenza è figlia del caos, e la ridondanza, in quanto incoraggia comunicazioni e scambi frequenti fra i dipendenti, facilitando in tal modo il trasferimento della conoscenza tacita. Inoltre, nelle imprese giapponesi, la responsabilità del processo di creazione della conoscenza non spetta unicamente a un dato dipartimento o gruppo di esperti. Ciascuno, dal dipendente front-line, al quadro, al manager, fa la sua parte. Questo non significa assenza di differenziazioni fra i ruoli, giacchè la creazione di nuova conoscenza è proprio l’esito di un’interazione dinamica fra essi. Le persone non si limitano a ricevere passivamente nuove forme di conoscenza, ma le interpretano attivamente allo scopo di integrarle alla loro situazione e al loro punto di vista.

Nonaka e Takeuchi (1995) nel presentare la loro teoria della creazione di conoscenza si riferiscono a due dimensioni, epistemologica e ontologica, che governano il processo. Partiamo dalla seconda. La conoscenza è unicamente il prodotto di singoli individui. L’organizzazione sostiene i suoi membri più creativi e offre loro un contesto in cui creare conoscenza. La creazione di conoscenza organizzativa andrebbe perciò intesa come un processo di diffusione a livello organizzativo della conoscenza creata dagli individui e di sistematizzazione della stessa entro la rete di conoscenze dell’organizzazione. Possiamo dire quindi che questo processo inizia con  l’individuo e va ad espandersi fino al gruppo, l’intera organizzazione e l’ambiente esterno con cui si trova ad interagire. La dimensione epistemologica riguarda, invece, la distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita. Opponendosi all’epistemologia classica che vede come condizione, per la creazione di conoscenza, la separazione fra soggetto e oggetto percepito, Polany afferma che gli esseri umani creano conoscenza attraverso l’interazione con gli oggetti.  La conoscenza che deriva dall’esperienza tende a essere tacita, corporea e soggettiva, mentre quella che deriva dalla ragione tende a essere esplicita, astratta e oggettiva. L’ipotesi per cui la conoscenza si sviluppa a partire dall’interazione fra la conoscenza tacita e quella esplicita consente agli autori di postulare quattro distinte modalità di conversione di conoscenza (Fig 1.1).
                
Fig.1.1 -  Le quattro modalità di conversione della conoscenza

Conoscenza tacita     Da     Conoscenza esplicita	Conoscenza tacita             a   conoscenza esplicita
	Socializzazione	Esteriorizzazione
	Interiorizzazione	Combinazione

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)

 

Con la socializzazione si passa da una conoscenza tacita a un’altra. È un processo di condivisione di esperienze e di creazione di forma di conoscenza tacita quali modelli mentali e abilità tecniche condivise. Il brainstorming può favorire questa modalità di conversione, anche se un individuo può acquisire conoscenza tacita dalla relazione diretta con altri senza l’intervento del linguaggio, ma attraverso l’osservazione, l’imitazione e la pratica. La chiave per acquisire conoscenza tacita è l’esperienza.

Con l’esteriorizzazione la conoscenza tacita diventa esplicita assumendo forma di metafora, analogia, concetto, modello, ipotesi. Essa è innescata da dialoghi  e riflessioni collettive. L’esteriorizzazione costituisce la chiave alla creazione di conoscenza perché crea concetti nuovi ed espliciti a partire dalla conoscenza tacita. Questo è reso possibile con l’uso della sequenza metafora-analogia-modello.

Quando si passa da una conoscenza esplicita a un’altra si parla di combinazione, inteso come un processo di sistematizzazione di concetti in un sistema di conoscenze. Gli individui scambiano e combinano conoscenze tramite documenti, incontri, conversazioni telefoniche, reti informatiche e di comunicazione. La riconfigurazione delle informazioni esistenti attraverso lo smistamento, l’aggiunta, la combinazione, e la categorizzazione di conoscenze esplicite può condurre a nuove forme di conoscenza.

Infine, quando si passa dalla conoscenza esplicita e quella tacita abbiamo l’interiorizzazione. Si tratta di un concetto strettamente collegato a quello di «apprendimento attraverso l’azione». Questa modalità è facilitata quando la conoscenza esplicita è verbalizzata o rappresentata graficamente in documenti, manuali e storie.
La modalità di socializzazione, che produce “conoscenza simpatetica” (modelli mentali e abilità tecniche condivise), prende avvio dalla costruzione di un «campo d’interazione», che facilita la condivisione delle esperienze e dei modelli mentali di chi vi partecipa. La modalità di esteriorizzazione, che produce “conoscenza concettuale”, è innescata da un «dialogo o da una riflessione collettiva», in cui l’utilizzo di metafore o analogie idonee aiuta i membri del team a formulare conoscenze tacite, nascoste e difficili da comunicare. La combinazione, che dà origine a “conoscenza sistemica”, è innescata dalla «messa in rete» di conoscenze di nuova creazione e di conoscenze consolidate provenienti da altri settori dell’organizzazione e nella loro cristallizzazione in prodotti, servizi o sistemi di gestione innovativi. L’interiorizzazione, che produce “conoscenza operativa” relativa alla gestione dei progetti, al processo produttivo e all’implementazione delle politiche organizzative, è innescata dall’«apprendimento attraverso l’esperienza». I contenuti di conoscenza (simpatetica, concettuale, sistemica e operativa) interagiscono fra di loro nella spirale di creazione di conoscenza. (Fig.1.2).

Fig.1.2 - La spirale della conoscenza

 

 

 

Fonte: Nonaka e Takeuchi, (1995)

Ritornando alla dimensione ontologica, l’organizzazione non può creare conoscenza da sé stessa. Il fondamento della creazione di conoscenza organizzativa è cioè costituito dalla conoscenza tacita individuale. La conoscenza tacita che viene fatta circolare, viene ampliata «organizzativamente»  attraverso le quattro modalità di conversione e cristallizzata a livelli ontologici più alti. Nonaka e Takeuchi (1995) indicano questo processo con l’espressione «spirale di conoscenza». In esso l’interazione fra conoscenza tacita ed esplicita  diventa sempre più ampia, mano a mano che si procede lungo la scala ontologica. La creazione di conoscenza organizzativa è quindi un processo a spirale che muove dal livello individuale e prosegue coinvolgendo comunità sempre più ampie d’interazione, attraversando i confini di settore, di dipartimento, di divisione e dell’organizzazione stessa. (Fig.1.3).

 

Fig. 1.3 -  Spirale del processo di creazione di conoscenza organizzativa.

 

 

 

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997

1.3   Trasferimento di conoscenza
Quanto detto nel precedente paragrafo non implica soltanto il processo di creazione della conoscenza. Nella dimensione ontologica della tesi di Nonaka e Takeuchi (1995) è sottinteso anche un processo di trasferimento di conoscenza all’interno delle organizzazioni, partendo dall’intuizione di un singolo individuo fino ad uscire dai confini dell’organizzazione. Quindi si può affermare che creazione e trasferimento di conoscenza sono profondamente correlati, i cui confini non sono spesso ben definiti.. Ad esempio, il processo di socializzazione che avviene tramite il brainstorming o l’osservazione diretta, oltre ad essere una modalità di conversione da una conoscenza tacita a un’altra, utile per creare la spirale di creazione di conoscenza, può essere interpretato come una modalità di trasferimento di conoscenza da un individuo all’altro. Credo, infatti, che sia possibile affermare che il trasferimento di conoscenza sia l’anticamera del processo di creazione di conoscenza. Se non vi è trasferimento non può esservi creazione di conoscenza organizzativa.

Il trasferimento spontaneo della conoscenza rappresenta un fattore centrale per il successo di un’organizzazione (Davenport e Prusak, 2000). Secondo i due autori ci sono dei luoghi o contesti che favoriscono questo trasferimento spontaneo della conoscenza. Ad esempio, le conversazioni con cui ci si intrattiene durante le pause per il caffè nei corridoi oppure nel bar dell’azienda offrono occasioni utili per trasferire conoscenza. Durante queste pause, gli individui si scambiamo domande sui progetti in cui sono impegnati, oppure si suggeriscono idee, oppure domandano consigli su come risolvere alcuni problemi. Numerose imprese giapponesi hanno istituzionalizzato le cosiddette “sale ricreative” al fine di incoraggiare questo tipo di incontri e l’imprevedibile scambio che ne può nascere. Questo perché la casualità incoraggia la scoperta di nuove idee meglio di quanto facciano le discussioni specificatamente organizzate. Un altro modo con cui un’impresa può incoraggiare la condivisione casuale della conoscenza è rappresentato dalla partecipazione dei dipendenti a fiere della conoscenza e conferenze. Le fiere funzionano perché sono relativamente poco strutturate. I partecipanti hanno cioè la possibilità di curiosare tra gli stand, e tempo a disposizione per fare conoscenza e discutere. Le conferenze, invece, hanno una grande utilità qualora permettano uno scambio d’interazione tra gli individui che vi partecipano. Una conferenza che intenda trasferire unilateralmente nozioni ai partecipanti opera sotto false ipotesi sulla natura dei processi legati alla conoscenza.

Esistono numerosi fattori legati alla cultura che sono responsabili per l’inibizione del trasferimento della conoscenza. Davenport e Prusak (2000) li chiamano “fattori di attrito” , come, ad esempio: la mancanza di fiducia; l’esistenza di culture, lingue e schemi di riferimento diversi; la mancanza di tempo e di spazi per la discussione; status e ricompense riservate a dipendenti che controllano la conoscenza; la convinzione del carattere elitario della conoscenza; atteggiamento di rigidità nei confronti di errori o richieste di aiuto.  Un fattore centrale per il successo di qualunque progetto che abbia per oggetto il trasferimento di conoscenza è l’adozione di un linguaggio comune da parte dei partecipanti, o di una stessa cultura, che favorisce una comunicazione migliore e permette, così, di trasferire conoscenza in maniera più efficace rispetto agli individui che non condividono alcuna cultura. Anche la prossimità fisica aiuta i partecipanti a un progetto a condividere il linguaggio e a stabilire un rapporto di rispetto reciproco. Questo perché il contatto diretto è essenziale per costruire i rapporti ed elimina quelli che vengono riconosciuti come i principali fattori di attrito nell’attività di trasferimento di conoscenza, ossia, la mancanza di fiducia. Riguardo alla convinzione del carattere elitario della conoscenza, c’è da dire che gli individui giudicano le informazioni e la conoscenza che acquisiscono in larga misura in relazione alla fonte dalla quale le ricevono. È stato dimostrato che, ad esempio, il rapporto di un’archivista è stato valutato positivamente da alcuni manager, solo quando non veniva indicata la fonte da cui proveniva tale materiale. (Davenport, Prusak 2000:127).

Il trasferimento di conoscenza implica due azioni: la trasmissione (invio o presentazione di conoscenza a un potenziale destinatario) e la ricezione da parte del destinatario o di un gruppo di essi. L’obiettivo del trasferimento di conoscenza è quello di migliorare l’abilità di un’organizzazione nello svolgimento di alcune attività, e di conseguenza aumentare il loro valore. In fondo, anche la trasmissione e la ricezione insieme non hanno valore sufficiente se la nuova conoscenza non conduce a modificare un comportamento, oppure allo sviluppo di nuove idee che consentono di attivare un nuovo comportamento . Intanto è sufficiente quello che abbiamo detto fin qui, che ci servirà nella terza parte quando discuteremo le implicazioni pratiche del caso Accademia dei Coach.

1.4   Mercati della conoscenza
La conoscenza viene trasferita, acquisita, scambiata, scoperta, generata e impiegata nel lavoro. Al contrario della conoscenza individuale, la conoscenza organizzativa è altamente dinamica e condizionata dall’azione di una varietà di forze, che vanno comprese in modo che la conoscenza venga trasferita e impiegata con maggiore efficacia. Davenport e Prusak (2000) sostengono che esiste “un mercato spontaneo della conoscenza” all’interno delle organizzazioni. Questo mercato presenta clienti e fornitori che negoziano un prezzo reciprocamente soddisfacente per i beni scambiati; degli intermediari mettono in contatto acquirenti e fornitori, o anche imprenditori che intendono utilizzare il mercato della conoscenza per creare una forte posizione interna. In questo mercato, le transazioni hanno luogo perché i soggetti che vi partecipano ritengono di ottenere un certo vantaggio. All’interno delle organizzazioni, le transazioni che hanno per oggetto la conoscenza non coinvolgono denaro, tuttavia questo non esclude che vi sia un prezzo di mercato, oppure che non possa avvenire un pagamento (anche indirettamente). I due autori sono convinti che l’unico modo  per fare funzionare correttamente un mercato consista, in primo luogo, nel riconoscimento delle forze che regolano il mercato ; in secondo luogo, è importante cercare di comprendere il funzionamento del mercato; infine, è essenziale tentare di rendere il mercato più efficiente.

I mercati puri non esistono, in quanto qualunque sistema di mercato è composto ed influenzato da fattori sociali e politici. Il valore di scambio di un bene dipende dal contesto in cui si verifica la transazione. Se la realtà politica di un’organizzazione è tale per cui il controllo è gestito da accumulatori opportunisti della conoscenza, allora i potenziali acquirenti di tale conoscenza non potranno mai disporre di mezzi di scambio in quantità sufficiente da permettere la condivisione delle competenze. Lo scambio di conoscenza sarà minimo.
Per comprendere al meglio come funzionano questi mercati della conoscenza, sarà opportuno prima descrivere i soggetti coinvolti.

Gli acquirenti di conoscenza “sono persone che cercano di risolvere problemi la cui complessità e incertezza precludono una soluzione semplice” (Davenport e Prusak, 2000:34). I fornitori di conoscenza sono “persone in possesso di una reputazione relativamente a un processo o a un’attività”. Tali persone possono cedere la loro conoscenza in unità o, più facilmente in “pacchetti” in cambio di una remunerazione. Alcuni fornitori potenziali di conoscenza si autoescludono dal mercato perché ritengono di potere ottenere maggiori vantaggi dall’accumulazione che non dalla condivisione . Se la conoscenza rappresenta una fonte di potere, allora chi la possiede detiene un potere che viene messo in pericolo dal suo trasferimento.  Gli intermediari della conoscenza (definiti anche come “gatekeepers”) mettono in relazione gli acquirenti e i fornitori. Gli archivisti, che favoriscono i collegamenti nell’ambito del mercato della conoscenza, attraverso contatti e conversazioni personali, spesso svolgono il ruolo di intermediari nascosti della conoscenza. Purtroppo,  le imprese spesso non comprendono l’importanza del ruolo degli archivisti come manager della conoscenza, e raramente il loro status e la loro retribuzione riflettono il loro valore per l’organizzazione.

Tutti i mercati presentano un “sistema dei prezzi”. Quando le imprese acquistano conoscenza al di fuori dell’organizzazione, spesso la pagano in contanti. All’interno delle organizzazioni, il mezzo di scambio è raramente il denaro, tuttavia esistono alcune “monete” generalmente accettate che regolano il mercato della conoscenza. Davenport e Prusak (2000) chiedendosi quale genere di pagamento regoli il mercato, sono giunti alla conclusione che esistono almeno tre fattori: reciprocità, reputazione e altruismo.  Vi è reciprocità, quando un fornitore di conoscenza impegnerà il tempo e gli sforzi necessari per una condivisione efficace della conoscenza se confida nella disponibilità degli acquirenti a cedere la loro conoscenza, nel momento in cui, in un’altra circostanza, il fornitore si trovasse nella posizione di acquirente. La reputazione entra in gioco quando un fornitore di conoscenza normalmente desidera essere riconosciuto come una persona in possesso di competenze e disponibile alla condivisione. Se un’impresa rileva formalmente e premia la condivisione di conoscenza, allora aumenta la probabilità di cooperazione e quindi di benefici tangibili futuri. Infine è possibile, ovviamente, che un individuo decida di condividere la propria conoscenza semplicemente perché è una persona disponibile per cui un “grazie” costituirebbe una sufficiente motivazione.
L’altruismo tende a prosperare in organizzazioni che assumono dipendenti gentili trattati gentilmente. Tutti questi fattori, appena menzionati, sono resi possibili solo se vi è l’esistenza di un’ulteriore fattore: la fiducia.

Dove risiede la conoscenza all’interno delle organizzazioni? Davenport e Prusak (2000:45) parlano di “segnali di mercato”, intendendo le informazioni che indicano il luogo nell’organizzazione che dove viene custodita la conoscenza, ma anche gli strumenti da impiegare per ottenervi accesso. A prima vista, il titolo e la posizione sono i segnali formali più diffusi per indicare chi possiede o dovrebbe possedere la conoscenza ricercata. Ma in realtà, l’organigramma aziendale non costituisce una guida efficace per l’apprendimento della conoscenza all’interno delle organizzazioni. I migliori segnali di mercato risiedono nelle reti e nelle pratiche informali, all’interno delle quali, gli individui si domandano chi conosce che cosa. Dal momento che le reti funzionano per mezzo del contatto personale e verbale, generano la fiducia essenziale per catalizzare il trasferimento della conoscenza all’interno delle organizzazioni. Oltre alle reti, i due autori identificano anche le “comunità procedurali”, che sono gruppi auto-organizzati fondati da individui che comunicano reciprocamente poiché condividono procedure di lavoro analoghe, e anche interessi e obiettivi.

Tutti i mercati presentano delle inefficienze e delle patologie. Davenport e Prusak (2000), per quanto riguarda le inefficienze, le imputano a tre fattori chiave: 1) Incompletezza delle informazioni. 2) Asimmetria della conoscenza, in quanto spesso vi è abbondante disponibilità di conoscenza in un’area dell’organizzazione, mentre se ne verifica la carenza in un’altra. 3) Localizzazione della conoscenza, perché in generale gli individui acquisiscono conoscenza, più facilmente, dai loro vicini dell’organizzazione, in quanto vi è un rapporto di fiducia. Purtroppo non è sempre detto che la conoscenza che si cerca sia lì vicino, a portata di mano. Le carenze patologiche vengono, invece, identificate nei “monopoli”, i quali producono “scarsità artificiale” in caso di una cultura aziendale improntata sull’accumulazione di conoscenza. L’accumulazione che caratterizza i monopoli e la scarsità artificiale costituiscono una “barriera commerciale” eretta dalla cultura dell’individuo o della sua area di provenienza.

Le inefficienze e le patologie dei mercati interni della conoscenza possono essere superate tramite un corretto impiego dell’information technology; la costruzione di mercati della conoscenza (come avveniva ad esempio nell’agorà greca o il forum romano); creando e definendo il valore del mercato della conoscenza, diffondendo una cultura di sostegno alla condivisione della conoscenza grazie all’aiuto di aumenti di stipendio, premi consistenti e altre misure del genere.

I benefici diretti derivanti dall’efficienza del mercato della conoscenza generano effetti sia sul sistema dell’impresa sia sugli individui che fanno parte del sistema. Esistono anche dei vantaggi secondari, detti nonmarket  benefits, che contribuiscono ugualmente ma indirettamente al successo dell’impresa. Essi sono:
1. Morale più elevato dei dipendenti: implica che i dipendenti vedano assegnato valore alle proprie competenze e siano sicuri dell’eventuale cooperazione dell’organizzazione, qualora debbano ricorrere all’intervento di esperti.
2. Maggiore coerenza del sistema: uno scambio attivo di informazioni e di idee in un clima aperto alimentato dal senso di fiducia consente ai dipendenti di tutti i livelli di comprendere il senso delle azioni compiute dall’azienda.
3. Un più ricco patrimonio di conoscenza: una conoscenza da poca acquisita interagisce con quella già esistente, generando nuove idee che né l’acquirente né il fornitore possedevano prima.
4. Maggiore meritocrazia delle idee: i mercati della conoscenza tendono a rompere o a eludere le dipendenze gerarchiche. Questi seguono le reti che collegano gli individui che possiedono conoscenza, non la struttura organizzativa istituzionalmente costituita.