Il Business Coaching. Come l'Accademia dei Coach aiuta le competenze d'impresa. Capitolo IV ::: Accademia dei Coach

II parte
“Coaching e comunicazione efficace”

Introduzione
Nel panorama imprenditoriale attuale, il capitale umano è senza dubbio il patrimonio più prezioso che un’azienda possiede, purchè ne comprenda appieno l’importanza e sappia valorizzarlo concretamente. E’ ormai risaputo che il successo di un’impresa è strettamente legato sia alla sua capacità di creare un ambiente di lavoro positivo al quale le persone desiderano appartenere, sia al suo saper sviluppare appieno il potenziale di questa preziosa risorsa.
Nella prima parte abbiamo visto che le organizzazioni apprendono e generano conoscenza e per farlo al meglio necessitano di potenziare le proprie risorse umane.

Per rispondere a questa esigenza, oggi, a parole quali performance management, gestione delle competenze, talent retention and development, crescita professionale, leadership, motivazione collettiva, gestione del cambiamento, empowerment, viene sempre più abbinato un termine relativamente nuovo, ossia il termine Coaching.

Il coaching è una professione avviata: la International Coach Federation conta più di 15.000 membri in 90 paesi diversi (www.coachfederation.org). La convergenza di una serie di fattori ha contribuito a uno sviluppo esplosivo, se si pensa che intorno alla metà degli anni novanta il coaching contava solo un centinaio di adepti, quasi tutti negli USA. Da una parte, i progressi nel campo del sapere: lo studio dei processi di apprendimento nell’adulto; l’attenzione della moderna psicologia ai fattori che portano a prestazioni di eccellenza; la rinnovata attenzione alla prassi e al fare come terreno di sviluppo dell’individuo. Tutto ciò ha portato alla elaborazione di nuove tecniche d’intervento, di nuovi approcci allo sviluppo del potenziale umano. Dall’altra, le caratteristiche del mercato del lavoro hanno creato un immediato bisogno e quindi un pronto ambito di applicazione per queste nuove tecniche e per questi nuovi approcci allo sviluppo del potenziale. In particolare: l’aspettativa di un progressivo aumento della produttività; la fluidità dei ruoli e delle competenze che sono richiesti alla forza lavoro, con la conseguente necessità di apprendimento continuo; l’investimento sempre più personale, in termini di risorse individuali, che viene richiesto ai professionisti e ai manager di oggi; l’esigenza di percorsi di acquisizione di competenze sempre più customizzati e gestibili nel poco tempo disponibile; questi e altri fattori hanno reso il coaching immediatamente popolare, la risposta a una esigenza sentita nelle aziende da ben prima che si parlasse di coaching. Nonostante questo boom, il coaching fa fatica ad affrancarsi dal suo ambito d’origine, quello psicologico, per divenire non solo una professione a sé stante, come è già, ma un vero e proprio meccanismo aziendale di sviluppo, integrato con gli altri strumenti di governo strategico dell’organizzazione (Terni, 2007).

Da un po’ di tempo la parola “coaching” va molto di moda negli ambienti del business. Purtroppo proprio una divulgazione così rapida e ampia del termine ha esposto il coaching al serio pericolo di venire travisato, di essere recepito in modo errato e, conseguentemente, di essere liquidato come una tecnica non poi così innovativa e peculiare né, tanto meno, in grado di essere sempre all’altezza delle sue promesse. Nel business non esistono soluzioni facili e immediate e anche un’attività di coaching, che venga ovviamente svolta in modo corretto, esige una precisa abilità, per non dire un’arte. Il coaching, contrariamente a quanto predetto da molti, non ha finito per trasformarsi in una delle tante mode passeggere che fanno furore e poi scompaiono nell’arco di un mese o di un anno; l’indubbio valore e l’importanza del coaching sono oggi ampiamente riconosciuti nel mondo del lavoro, tanto che se ne sono fatti paladini i più autorevoli esponenti dei settori economico e manageriale. La cattiva notizia è che proprio l’improvvisa “fame” di coaching ha finito per spianare la strada a manager – sedicenti coach – che , dotati di una formazione frettolosa e superficiale, non appaiono certo in grado di rispondere adeguatamente alle aspettative di quanti si affidano a tale pratica (Withmore,2002).

Il focus di questa seconda parte sarà proiettato sul Business Coaching (aziendale) ed executive coaching (manageriale). A tal proposito, molti dirigenti stanno scoprendo che regolari sessioni con un coach esterno all’ambiente di lavoro possono incidere sensibilmente sulla qualità della loro performance in azienda.
Nel quarto capitolo verrà illustrato l’universo del coaching, spiegandone il significato, le origini, i campi di applicazione, le competenze del coach e le caratteristiche del coachee. Nel quinto capitolo cercherò di spiegare nel modo più semplice cos’è la Programmazione Neuro Linguistica e in che modo se ne servono i professionisti che esercitano il coaching seguendo tali principi.

Capitolo 4
“Il coaching”

4.1 Cos’è il coaching?

Il coaching è spesso stato travisato da chi ha tentato di darne una definizione univoca. Infatti se controlliamo le definizioni che il Coincise Oxford Dictionary dà del verbo to coach, sono le seguenti: «tutor, train, give hints to, prime with facts», vale a dire “seguire direttamente le istruzioni di una persona, addestrare, dare suggerimenti, istruire nei fatti” (Withmore 2002). Tutte queste definizioni sono orientate a definire ciò che si fa, e non ad indicarci quello che ci interessa veramente, cioè: come si fa. I risultati offerti dal coaching dipendono in larga misura dal rapporto di sostegno che si instaura tra il coach e l’allievo (coachee), nonché dai mezzi e dallo stile di comunicazione che vengono utilizzati. L’allievo acquisisce i dati di realtà non dal coach, ma da se stesso, attraverso lo stimolo del coach. L’obiettivo primario rimane naturalmente quello di migliorare la performance, ma il punto è in che modo si riesce a raggiungere tale scopo (Whitmore 2002).

Il termine "Coach" deriva dal Middle English "coche”, corrispondente all'inglese moderno "wagon" (carro) o "carriage" (carrozza, vettura). Dunque, un coach è, letteralmente, un veicolo che trasporta una persona o un gruppo di persone da un luogo di partenza a un luogo d' arrivo desiderato.

La nozione di "coaching" nel senso "educazionale-formativo" del termine è derivata dal concetto che il coach forma o addestra singoli individui o gruppi a realizzare delle performance, con metodi teorici o pratici. Mira, dunque, allo sviluppo personale in un contesto non terapeutico, che sia in linea con gli obiettivi aziendali o personali . Il Coach, è quella figura professionale, centrata su una soluzione pratica e, si propone di risvegliare, rinforzare caratteristiche proprie, insite in ogni individuo al fine di migliorarne la qualità della vita, delle relazioni, e del suo rapporto con se stesso e il mondo, fornendo all'interessato nuove strategie di pensiero e azione, piuttosto che cercare di risolvere problemi e conflitti del passato, obiettivo questo proprio di una psicoterapia o di un supporto più leggero, quale il counseling. Il Coach, dunque, punta sul futuro, scopre e fa emergere le potenzialità di una persona e la incoraggia a camminare con le proprie gambe.

È impossibile fare risalire le origini del coaching ad una data precisa ma se vogliamo essere pragmatici possiamo affermare che il coaching è nato nello sport, e come afferma Joseph O’Connor (2004) nel suo Diventare un Coach con la Pnl , se lo vogliamo fare risalire al primo libro che parla di coaching è sicuramente quello di Timothy Gallwey (1997).

Anche John Withmore (2002) nel suo bestseller Coaching riprende le parole di Timothy Gallwey. Quest’ultimo nel suo libro The Inner Game of Tennis (1997) pone l’accento sul fatto che l’avversario che si nasconde nella nostra testa è molto più forte di quello che troviamo dall’altra parte della rete. Pertanto se un coach ha la capacità di aiutare un giocatore a rimuovere gli ostacoli interni che precludono una buona performance, il tennista, in maniera naturale inizierà a lasciar fluire la sua abilità, senza bisogno di un particolare input di tipo tecnico. Whitmore sostiene in effetti che l’amico Gallwey in queste affermazioni ha evidenziato l’essenza stessa del coaching:
“Liberare le potenzialità di una persona perché riesca a portare al massimo il suo rendimento; aiutarla ad apprendere piuttosto che limitarsi a impartirle insegnamenti”(Rega, Lodovici 2004).

Mi sembra doveroso riportare le definizioni che ne danno le associazioni di categoria. Ad esempio l’ICF (International Coaching Federation) definisce così il lavoro del coach:
«Il coaching è una relazione che si evolve mantenendo costante il proprio focus su clienti che stanno agendo per realizzare i propri sogni, i propri obiettivi e i propri desideri. Il coaching usa un processo di esplorazione e di scoperta personale per migliorare il livello di consapevolezza e responsabilità del cliente e fornisce al cliente struttura, supporto e feedback. Il processo di coaching aiuta il cliente sia a definire che a raggiungere obiettivi professionali e personali più rapidamente e più facilmente di quanto sarebbe possibile altrimenti» (Terni 2007).

Secondo la Federazione Italiana Coach (sezione italiana della ICF): “il coaching professionale è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente con lo scopo di aiutare quest’ultimo a ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo che personale. Grazie all’attività svolta dal coach, i clienti sono in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che permetteranno loro di migliorare sia le performance che le qualità della propria vita. Durante ciascun incontro è il cliente stesso a scegliere l’argomento della conversazione, mentre il coach lo ascolta ponendo osservazioni e domande. Questa interazione contribuisce a creare maggiore chiarezza e induce il cliente a divenire proattivo. L’attività di coaching accelera la crescita dell’individuo in quanto grazie a essa ognuno giunge a focalizzare in maniera più efficace e consapevole gli obiettivi da raggiungere e le conseguenti scelte da mettere in atto. Nel coaching si osserva ´dove si trova il cliente oggi`, quale sia cioè la situazione attuale di partenza, e si definisce, in comune accordo, ciò che egli è disposto a fare per raggiungere ´la meta in cui vorrebbe trovarsi domani`. (www.federazionecoach.it).

L’International Coaching Federation (ICF) si attiene ad una metodologia di coaching nella quale il cliente è prima di tutto rispettato, sia dal punto di vista personale che professionale, e viene considerato in grado di gestire efficacemente la propria vita ed il proprio ambito lavorativo. Ogni cliente viene visto come una persona creativa e piena di risorse. Secondo Paolo Terni (consulente-formatore ed executive coach), le definizioni sopra riportate non sono del tutto esaustive perché parlano di sogni dei clienti, di processi di esplorazione e scoperta personale, ma non spiegano come possono essere questi elementi inclusi in un processo aziendale, in particolare in contesti produttivi, soprattutto quando il committente è l’azienda che vuole promuovere il cambiamento e non il singolo individuo. Perciò, sempre in linea con gli elementi chiave definiti dalla ICF, promuove una definizione che dia una prospettiva più aziendale e operativa sul coaching inteso come strumento di sviluppo di competenze (Terni 2007).

«Il coaching è:
- un processo di acquisizione e di applicazione di competenze professionali e manageriali,
- basato su di una metodologia precisa (protocolli) e caratterizzato da un preciso orientamento alla persona,
- condotto da un professionista qualificato (il coach).
Il coaching si svolge in ambito lavorativo, articolandosi in una serie di incontri (sessioni) tra coach e singoli partecipanti (coachee) lavorano su performance e competenze specifiche concordate con l’azienda e aventi un impatto diretto o indiretto sui risultati di business – con una prospettiva a lungo termine di sviluppo delle competenze del coachee.
Il coaching prevede, da parte del coach:
- la stimolazione delle risorse e abilità uniche del coachee per il raggiungimento degli obiettivi concordati;
- l’integrazione di tecniche o strategie comportamentali specifiche a seconda dei bisogni del coachee;
- il fornire una prospettiva da osservatore, funzionale all’acquisizione di competenze tramite processi di apprendimento dall’esperienza.

Seguendo le indicazioni di Roberto Lodovici e Sheyla Rega (2004), il coaching si esplica attraverso degli incontri ad personam o di gruppo in cui il coach, grazie all’utilizzo di buone domande , guida il coachee ad esplorare le situazioni che sta vivendo, da nuovi punti di vista. Il coach ha il compito di stimolare il coachee nell’individuazione di nuove soluzioni alle sue problematiche da risolvere e di monitorarne l’effettiva realizzazione. Il coaching infatti è un processo di crescita fortemente orientato all’azione. Una sessione di coaching si conclude, solitamente con un impegno che il coachee prende con se stesso. Il coaching, per la sua funzionalità è a loro avviso il più potente ed efficace strumento per gestire e facilitare il cambiamento e nel contempo sviluppare i talenti e le risorse di ogni individuo (Rega e Lodovici, 2004:16).

4.2 Le origini del coaching

Vi sono due versioni officiali riguardanti le origini del coaching. La prima è quella fornita dagli europei che la fanno risalire al metodo socratico e alla cosiddetta “maieutica”, ossia l’arte di far partorire le menti. Mentre negli Stati Uniti si rifanno allo Sport, in particolare il football, per poi applicare tale metafora nell’ambito del business. Cercherò di descriverle entrambe cominciando da quella europea per poi finire con quella americana.

La maiuetica socratica
Il termine maieutica viene dal greco maieutiké (sottinteso: téchne). Letteralmente, sta per "l'arte della levatrice" (o "dell'ostetricia"), ma l'espressione designa il metodo socratico così come è esposto da Platone nel Teeteto (Platone, 2002).
Socrate – Mio piacevole amico! E tu non hai sentito dire che io sono figliolo d’una molto brava e vigorosa levatrice di Fenerete?
Teeteto – Questo, si, l’ho sentito dire.
Socrate – E che io esercito la stessa arte l’hai sentito dire?
Teeteto – No mai!
Socrate – Sappi dunque che è così. Tu però non andare a dirlo agli altri. Non lo sanno, caro amico, che io possiedo quest’arte; e, non sapendolo, non dicono di me questo, bensì ch’io sono il più stravagante degli uomini e che non faccio che seminar dubbi. Anche questo l’avrai sentito dire, è vero?
Teeteto- Si.

L'arte dialettica, cioè, viene paragonata da Socrate a quella della levatrice: come quest'ultima, il filosofo di Atene intendeva "tirar fuori" all'allievo pensieri assolutamente personali, al contrario di quanti volevano imporre le proprie vedute agli altri con la retorica e l'arte della persuasione (Socrate, e attraverso di lui Platone, si riferiscono in questo senso ai Sofisti). Parte integrante di questo metodo è il ricorso a battute brevi e taglienti in opposizione ai lunghi discorsi degli altri - ovvero la brachilogia - e la rinomata ironia socratica.
Nel racconto dello stesso Socrate, l'ispirazione per questo tipo di dialettica derivava proprio dall'esempio che il filosofo aveva tratto da sua madre, la levatrice di Fenerete.

C'è da aggiungere che la maieutica comincia solo dopo le fasi del rapporto maestro-discepolo e dell'ironia. Socrate fingeva infatti di abbassarsi al livello culturale del discepolo ponendogli domande e rendendolo partecipe delle proprie. Solo in questo modo e attraverso il dialogo, Socrate riusciva a fare il lavoro della levatrice. Come la levatrice porta alla luce il bambino, Socrate portava alla luce le piccole verità dal discepolo. La maieutica quindi non è l'arte di insegnare ma di aiutare. La verità infatti non è insegnabile perché è un sapere dell'anima; per questo Socrate non inculcava nei suoi interlocutori le proprie idee ma aiutava i "discepoli" a "partorire la loro verità".
Il fatto di seminar dubbi come sostiene Socrate non è altro che un altro aspetto fondamentale riconosciuto al coaching, ossia il fatto di stimolare nel cliente momenti di riflessione interna attraverso delle efficaci domande (Rega, Lodovici, 2004:22).

Il metodo socratico, basato su domande e risposte tra Socrate e l’interlocutore di turno, procede per confutazione, ossia per eliminazione successiva delle ipotesi contraddittorie o infondate. Esso consiste nel portare gradualmente alla luce l’infondatezza di tutte quelle convinzioni personali che siamo abituati a considerare come scontate, come vere, e che invece rivelano, ad un attento esame, la loro natura di “opinioni”. Va evidenziato come Socrate non contestasse il fatto in sé che si potessero avere delle verità definitive, ma che venissero spacciate per tali delle convinzioni che non lo erano.
In seguito Socrate illustra nel dettaglio il suo pensiero:
Socrate – La mia arte di ostetrico in tutto il rimanente rassomiglia a quella delle levatrici, ma ne differisce in questo, che opera sugli uomini e non sulle donne, e provvede alle anime partorienti e non ai corpi. E la più grande capacità mia è ch’io riesco, per essa, a discernere sicuramente se fantasma e menzogna partorisce l’anima del giovane oppure se cosa vitale e reale. Poiché questo ho di comune con le levatrici, che anch’io sono sterile…di sapienza; e il biasimo che già tanti mi hanno fatto, che io interrogo sì gli altri, ma non manifesto mai io stesso su nessuna questione il mio pensiero… E la ragione è appunto questa, che il dio mi costringe a fare da ostetrico, ma mi vietò di generare. Io sono dunque, in me, tutt’altro che sapiente, né da me è venuta fuori alcuna sapiente scoperta che sia generazione del mio animo; quelli invece che amano stare con me, se pur da principio appariscano, alcuni di loro, del tutto ignoranti, tutti quanti poi, seguitando a frequentare la mia compagnia, ne ricavano, purchè il dio glielo permetta, straordinario profitto; come vedono essi medesimi e gli altri. Ed è chiaro che da me non hanno imparato nulla, bensì proprio e solo da se stessi molte cose belle hanno trovato e generato: ma d’averli aiutati a generare questo si, il merito spetta al dio e a me.

L’arte della maieutica non è quindi uno strumento per impartire insegnamenti dal’esterno, ma un metodo per aiutare a scoprire delle verità che esistono già dentro di noi. Da quanto scrive Platone, quindi, Socrate può essere considerato a pieno titolo il primo coach della storia.

Le origini sportive del coaching
Molti coach e autori di libri sul coaching raccontano che il coaching è nato negli Usa nell’ambito sportivo. Di solito ci si riferisce al football americano, che ha una caratteristica peculiare e interessante: il personaggio principale di questo sport è il coach. A differenza degli altri sport in cui l’atleta ha il ruolo principale, nel football americano vince chi applica la strategia migliore, ossia chi ha il miglior allenatore - stratega, più comunemente denominato “coach”.
Come invece avevo accennato prima, sulle definizioni di coaching, il primo libro che ne parla è quello scritto dal pedagogista dell’Università di Harvard (nonché esperto di tennis) Timothy Gallwey, che ha agitato non poco le acque accademiche con un libro intitolato The Inner Game of Tennis (1997). La parola inner, «interno», è stata adottata per indicare la condizione interiore del giocatore, ovvero, per usare le parole di Gallwey e come già detto in precedenza, per portare alla luce il fatto che l’avversario che si nasconde nella nostra mente è molto più forte di quello che troviamo dall’altra parte della rete. Chiunque abbia vissuto sul campo da tennis uno di quei giorni in cui non si riesce a farne una giusta capirà senza troppa difficoltà ciò a cui l’autore si sta riferendo. Gallwey, inoltre, ha continuato a sostenere che se un maestro di tennis, o meglio un coach, è in grado di aiutare un giocatore a rimuovere o almeno ridurre gli ostacoli interni che impediscono una buona performance, allora il tennista inizierà a lasciar fluire la sua abilità naturale, senza bisogno di un grosso input di tipo tecnico da parte del coach.

Dallo sport al business
Come si è poi passati dal coaching nell’ambito del football americano a quello per manager d’azienda? Dopo i successi nel mondo dello sport, le organizzazioni, sempre attente a tutto ciò che può migliorare la performance, si sono interessate già negli anni `80 a questo fenomeno, anche perché il mondo imprenditoriale è di solito attingere da quello sportivo, avendo in comune un grande obiettivo: essere i migliori, battendo gli avversari ossia la concorrenza! Il passaggio del coaching dal mondo sportivo americano a quello aziendale è stato sicuramente agevolato dal fatto che la cultura aziendale delle imprese statunitensi, per certi aspetti, è molto più vicina a quella dello sport, rispetto a quella delle imprese europee. Un atleta infatti ha come scopo quello di dare il meglio di sé, e, dunque, di raggiungere il massimo della sua performance in un dato momento: quello della gara. Uno sportivo o più in generale un team, ha quindi la necessità di avere dei riscontri positivi in tempi brevi. Questo è in perfetta sintonia con i manager delle organizzazioni d’oltreoceano, per i quali è indispensabile perseguire anche una visione strategica di breve periodo, dovendo più volte all’anno rendere conto del loro operato al consiglio di amministrazione, di solito molto esigente in termini di risultati e di efficienza. È forse per questo motivo che i manager americani sono riusciti più facilmente ad ispirarsi alla metafora dello sport, in quanto hanno il più delle volte lo stesso obiettivo: dare il massimo nel più breve tempo possibile (Rega e Lodovici, 2004:19).

Per circa un decennio si è discusso di learning organization, oggi è possibile affermare che esistano le dreaming organizations (O’Connor, Lages 2004) , cioè le aziende che hanno un sogno. Senz’altro, nella mente delle persone che dirigono un’azienda di sogni ce ne sono, eccome. Sognano di offrire un servizio migliore ai clienti, di dominare il mercato con un nuovo prodotto, di realizzare il marketing ottimale, di ideare l’invenzione che farà piazza pulita della concorrenza, di introdurre qualche nuovo e migliore sistema per accelerare i processi produttivi e renderli più competitivi. Sognano di mettere in piedi un’azienda camaleontica, capace di cambiare all’istante insieme con la rapida evoluzione dell’ambiente di mercato. Il coaching può cambiare un’azienda, aiutando chi vi lavora a fare sogni sempre più belli e a renderli realtà. Negli ultimi vent’anni l’intero mondo del lavoro è cambiato. Le persone non hanno più la stessa occupazione per tutta la vita, né tanto meno la cercano o si aspettano di trovarla. La gente ora si attiene a una sorta di «illuminato egoismo» e l’azienda, quale che sia è diventata meno importante della complessiva parabola della carriera di un lavoratore. Più le persone valorizzano le loro capacità e più un’azienda cerca di valorizzare i propri dipendenti, tanto più il valore di questi ultimi aumenta per l’intera azienda. Il coaching è uno dei metodi più mirati ed economicamente più vantaggiosi per realizzare tutto questo (O’Connor, Lages, 2004:9).

4.3 Le diverse tipologie di coaching
Anche se l’ambito di ricerca di questa tesi riguarderà il coaching manageriale e aziendale, mi sembra utile e doveroso elencare, anche in maniera sintetica, tutte le altre tipologie, o per meglio dire, le altre applicazioni del coaching.

Personal o Life Coaching
Si parla di personal o life coaching, quando il coachee, ossia il cliente, desidera lavorare su un’area personale/privata della sua vita. Ad esempio un life coach lavorerà con il suo cliente su tematiche quali il miglioramento dei rapporti con il coniuge, o con altri familiari/amici, su problematiche personali a volte anche intime. Il life coaching si applica anche a tematiche più soft quali la gestione del tempo e dello stress, il saper trovare un equilibrio tra la vita privata e professionale, ecc.. In generale, si parla di Personal Coaching quando il coachee lavora “liberamente” sia su tematiche personali sia eventualmente anche di carattere professionale. Questa tipologia è molto diffusa negli Stati Uniti (basti sapere che 2/3 dei coach iscritti a Icf pratica il life coaching). In Europa questa tipologia è meno diffusa. Tranne in Inghilterra ove troviamo quasi il 50% dei coach legato al life coaching, per il resto l’Europa sembra, per ora, orientata prettamente ad un coaching business oriented. Ad esempio in Italia circa l’80% de coach opera in ambito corporate o si occupa di problematiche prettamente professionali.

Sport Coaching
Nel mondo dello sport il coach assiste lo staff tecnico e gli atleti nella giusta preparazione per affrontare nelle migliori condizioni il momento della performance sportiva. La specializzazione del coach in questo caso, rispetto alle altre persone coinvolte, è la preparazione mentale degli sportivi. Secondo ”Accademia dei Coach”, Il Coaching Sportivo – Preparazione Mentale alla Performance di Alto Livello in sport individuali e di squadra – lavora con il team secondo le esigenze specifiche del team stesso, massimizzando le potenzialità individuali e di gruppo e le risorse fisiche e mentali a disposizione. Tra le aree di maggiore sviluppo rientrano: la costruzione di un forte spirito di squadra; la focalizzazione sugli obiettivi; il clima all’interno dello spogliatoio; la leadership personale e di squadra; la capacità di mantenere alta la concentrazione e la motivazione durante gli allenamenti e i periodi di pausa forzata; la comunicazione tra i giocatori ed il supporto all’allenatore nella comunicazione con il team (www.accademiadeicoach.com).

Business Coaching
In questo caso il coach guida il coachee nel raggiungimento dei suoi obiettivi professionali. Le principali aree di intervento sono: per sviluppare la leadership; per affrontare con maggior sicurezza un cambiamento di ruolo; per facilitare l’assunzione di nuove responsabilità; per sviluppare il potenziale di un individuo o di un team; per costruire o motivare un team; per migliorare la gestione del tempo e/o dello stress; per migliorare i rapporti interpersonali; per migliorare il clima lavorativo; per potenziare la performance del singolo o di un team; per migliorare la gestione dei cambiamenti; per raggiungere più facilmente i propri obiettivi personali e/o professionali; per individuare nuove strategie; per trattenere e sviluppare i talenti; per facilitare il trasferimento on-the-job di concetti appresi nell’ambito di un percorso formativo; per supportare l’implementazione di comportamenti etici in azienda. Il Business Coaching si fonda su due postulati importanti:
• il capitale umano è la risorsa più importante per l’azienda;
• ogni individuo possiede dei talenti unici, spesso inesplorati, nonché le capacità per avere successo nella propria vita professionale e personale.

Il compito principale del coach è aiutare le persone a diventare consapevoli di possedere queste risorse ed accompagnarle nella realizzazione dei loro obiettivi, nel rispetto dei valori e delle loro specifiche esigenze di crescita professionale. Il cliente viene così guidato in un percorso personalizzato di sviluppo delle proprie competenze relazionali, professionali e motivazionali. Spesso la persona stessa non è consapevole delle proprie capacità ed è soltanto quando è confrontata con la realtà di una situazione difficile che si rende conto dei propri limiti. Il coaching permette di anticipare questo fenomeno diventando così lo strumento preferenziale per far sì che un’azienda utilizzi sempre tutto il suo potenziale.

Executive Coaching
È il business coaching riservato ai top manager ed executive. Spesso richiede competenze specifiche del coach, in linea con il ruolo del coachee e la tipologia di azienda in cui opera. È importante ricordare che quando un dirigente “cambia il suo modo di fare e/o di essere”, ciò può avere un impatto sull’intera organizzazione.

Corporate Coaching
È il coaching richiesto direttamente dall’azienda. In questo caso il committente non è più il singolo individuo, ma un’intera organizzazione. Le parti in gioco in questa situazione sono tre, anziché due: l’azienda cliente (rappresentata dal direttore delle risorse o da un altro executive), il coach, ed il beneficiario del sevizio di coaching (il coachee). Ne consegue una relazione tripartitica (fig. 4.1).

Fig.4.1 - Relazione tripartitica tra coach, coachee e azienda committente

(Fonte: Rega e Lodovici, 2004)

Team Coaching
Il coaching di gruppo può essere applicato su due tipologie di popolazione differenti. Si parla di:
a) Team Coaching verticale: è il processo che coinvolge un team con il suo responsabile (il leader formale del gruppo partecipa agli incontri). Il gruppo è composto da persone che lavorano abitualmente insieme.
b) Team Coaching orizzontale, detto anche “Peer coaching”: è il processo che coinvolge persone dello stesso livello gerarchico, le quali possono appartenere o meno all’azienda. Nel caso di Peer Coaching interno all’azienda, i membri del team appartengono spesso a settori (Business Units) diversi. Si tratta di persone che hanno la stessa funzione, livelli di responsabilità simili, poco o per niente abituate a lavorare insieme.
Una caratteristica del team coaching è il numero limitato dei componenti del gruppo: cinque, massimo sette partecipanti per ogni gruppo.

In generale possiamo dire che il compito del coach, è quello di facilitare il passaggio da una visione dei singoli membri del team, centrata sulle proprie competenze e modi di pensare ad una posizione sistemica di sviluppo delle competenze utili al gruppo. Il team coaching favorisce il passaggio da un focus sui contenuti del proprio lavoro ad un focus sui processi. Questo lavoro permette di conseguire degli obiettivi di fondamentale importanza sia in termini di efficienze che di efficacia per il team e per l’azienda. Ad esempio:

- Sviluppo della capacità di individuare degli obiettivi chiari e motivanti per il team, e creazione di un piano d’azione condiviso per raggiungerli.
- Potenziamento delle sinergie di gruppo che si possono tradurre in un miglioramento delle capacità decisionali e di problem solving del team.
- Sviluppo della creatività.
- Migliori rapporti interpersonali.
- Creazione di un forte spirito di gruppo.
- Facilitazione dell’appropriazione della cultura aziendale da parte dei singoli.
- Miglior talent retention dell’azienda.
Nel caso del team coaching verticale è possibile raggiungere anche i seguenti obiettivi:
- Potenziamento della performance del team.
- Condivisione di una forte visione che accomuna il team.
- Miglior consapevolezza dei punti di forza e di debolezza personali e del loro impatto sulle dinamiche di gruppo.
- Individuazione della fase di sviluppo del proprio team e dei suoi bisogni specifici da soddisfare.

4.4 Le diverse tipologie di Coach
Nel precedente paragrafo abbiamo visto i diversi campi di applicazione del coaching. In questo paragrafo quindi cercherò di presentare il protagonista: il coach. Cercherò di descrivere le principali tipologie di coach e le caratteristiche che devono assumere.

Nell’ambito del corporate coaching, vi sono principalmente tre tipologie di coach:
1. Il coach esterno, ossia il professionista esterno all’azienda del coachee. Di solito è un consulente o uno psicologo che lavora in proprio o per un’organizzazione specializzata nel settore.
2. Il coach interno, nel senso che appartiene alla stessa organizzazione del coachee ma proviene da un reparto diverso. Spesso i coach interni fanno capo alla direzione risorse umane.
3. Il manager coach, che ha la peculiarità di essere nel contempo un coach interno ed il capo del coachee e/o del team.
Vediamo ora più dettagliatamente le caratteristiche di queste tre figure di coach.

External Coach
Si tratta di un consulente, inteso nel senso più ampio del termine, ossia di colui che presta dei servizi specifici di supporto alle aziende e/o le persone. La sua caratteristica, nonchè vantaggio principale, è quello di portare uno sguardo dall’esterno sulle problematiche aziendali. Questo è una garanzia di neutralità in quanto non è coinvolto in giochi di potere interni né frequenta le persone vicine professionalmente al coachee. Questa sua meta posizione gli permette di formulare delle domande di riflessione a più ampio spettro e decisamente molto pertinenti. Secondo Rega e Lodovici (2004:37), un coach esterno deve avere almeno tre anni di esperienza personale di lavoro in azienda. Il fatto che la sua professione lo abbia portato a conoscere diversi ambienti lavorativi, diventa un punto di forza quando si tratta poi di guidare con successo un processo di cambiamento individuale o di gruppo all’interno di un’organizzazione. Le sessioni si possono svolgere esternamente al luogo di lavoro del coachee: solitamente presso lo studio del coach. Anche questo ha il suo punto di vantaggio: quello di portare il cliente fuori da possibili interferenze o fonti di distrazioni (es: telefono che squilla, gestione delle urgenze, etc.) e dunque di garantire che il coaching si svolga in un ambiente neutro, tranquillo e rassicurante. Da ciò ne consegue un ulteriore beneficio: la possibilità di instaurare un rapporto di maggior confidenzialità con il coachee.

Internal Coach
Il coach interno è un dipendente dell’organizzazione nella quale si trova anche il coachee. Entrambi sono soggetti alle stesse regole interne. Il punto di forza di questa tipica figura di coach risiede nella profonda conoscenza che ha della cultura aziendale nella quale è inserito il coachee. Questo se da una parte può considerarsi un punto di forza, in quanto offre una chiave di lettura immediata e accorcia i tempi di indagine preliminare sull’ambiente dell’organizzazione, dall’altra la sua debolezza sta nella difficoltà di avere un punto di vista neutro (o neutrale) rispetto alle problematiche che il coachee desidererebbe trattare nelle sue sessioni di coaching. Ad esempio, come può un coach interno guidare il suo cliente in una esplorazione accurata e neutrale di problematiche quali: “le leve motivazionali utilizzate in azienda” oppure “la non efficiente gestione delle procedure urgenti da parte del comitato di direzione” quando anch’egli è preso negli stessi ingranaggi? Poiché entrambi fanno parte dello stesso sistema sarà più difficile per il coach guidare il cliente in un’analisi delle difficoltà che entrambi vivono/subiscono all’interno dell’organizzazione, senza influenzarlo con il proprio punto di vista. Il fatto di condividere la stessa cultura aziendale renderà anche difficile al coach l’assunzione della meta-posizione. Il coaching verterà, per forza, su argomenti diversi da quelli che si sarebbero affrontati se il coach fosse stato un esterno. Un altro limite risiede nel fatto che il coach conosce e spesso frequenta sia i superiori del coachee sia le persone che egli considera “problematiche”. Anche se il coach non esprime il suo punto di vista, non può fare a meno di avere un parere “precostituito” al riguardo. Altro punto delicato: a volte il coach può trovarsi a fare coaching ad un suo superiore gerarchico. Questa situazione potrebbe essere imbarazzante per entrambi. Per ovviare a ciò le aziende che hanno un servizio di internal coaching ricorrono ai servizi di un coach esterno per i loro executive. Per quanto riguarda il luogo delle sessioni, in questo caso, si svolgeranno presso gli uffici dell’azienda. Questo potrà essere un vantaggio in termini di costi e di guadagno di tempi di spostamento.

I vantaggi dell’internal coaching sono principalmente:
o il suo costo ridotto rispetto all’external coaching;
o la conoscenza che il coach possiede delle problematiche aziendali;
o la possibilità di poter protrarlo nel tempo liberamente (si tratta per lo più di follow-up di approfondimento);
o la facilitazione nell’estenderlo ai propri collaboratori per condividerne i benefici.
Le persone che hanno usufruito dei servizi di un coach interno testimoniano, inoltre, di aver particolarmente apprezzato il fatto di poter incontrare il loro coach in modo informale (tipicamente alla macchinetta del caffè) per ricevere un veloce feedback su una particolare situazione che stavano attraversando. Il coaching interno è flessibile ( non necessita di contratti formali) e solitamente il coach è disponibile a sostenere il coachee anche quotidianamente: ma ATTENZIONE. Bisogna stare attenti che questa relazione non si trasformi in una forma di dipendenza oppure in un coaching svolto in modo superficiale.

Il manager coach
La peculiarità del manager coach è quella di essere nel contempo il coach (interno) ed il capo del coachee. Il termine “manager coach” indica un nuovo orientamento del ruolo del manager: colui che usa uno stile di management o di comunicazione basato sullo sviluppo delle competenze e delle risorse dei collaboratori, facilitandone la crescita professionale e personale. John Withmore (2002: 30-36) propone un modello degli stili di management immaginandoli su un continuum, dove agli estremi da un lato troviamo l’approccio autocratico e dall’altro un atteggiamento del tipo «laissez faire e speriamo per il meglio». La figura 4.2 riassume il concetto.

Fig.4.2. Stili di Management

Fonte: Withmore (2002)

- Stile dittatoriale
La tentazione di dettar legge sta nel fatto che, oltre a essere un modo facile e veloce per ottenere quello che si vuole, consente al «dittatore» di sentirsi nel pieno controllo di ogni cosa (convinzione, peraltro, del tutto errata). Il dittatore riesce solo a irritare e demotivare i suoi dipendenti, che tuttavia non lo danno a vedere nè osano reagire, tanto più che la loro reazione verrebbe ignorata. Il risultato è che essi si dimostrano ossequenti in sua presenza ma si comportano in tutt’altro modo non appena volta le spalle, nutrendo risentimento nei suoi confronti, limitandosi a prestazioni appena mediocri (nel migliore dei casi) o arrivando persino a forme di sabotaggio. Il dittatore non ha un bel niente sotto il suo controllo, è una pia illusione. Con lo stile dittatoriale che troviamo a un’estremità dello spettro del management tradizionalmente inteso è connesso un altro problema: come fissare nei sottoposti il ricordo delle istruzioni impartite verbalmente. Infatti i risultati di una ricerca svolta qualche tempo fa da IBM indicano un notevole calo nella capacità di fissare il ricordo di qualcosa che sia stato soltanto indicato verbalmente.

- Stile persuasivo
In questo caso il manager espone la sua idea geniale e tenta di convincerci di quanto essa sia perfetta. Sappiamo bene che non è il caso di contraddirlo e quindi ci limitiamo a rispondergli con un sorriso stentato affrettandoci a eseguire le sue istruzioni. Si tratta forse di una tecnica un po’ più garbata, anche se un tantino fasulla , che all’apparenza può sembrare perfino più democratica. In realtà, rispetto allo stile dittatoriale, le cose non sono molto cambiate.

- Stile interlocutorio
Con il passo successivo lungo il continuum arriviamo alla fase della discussione, dove è possibile catalizzare positivamente le risorse a disposizione e il capo, accondiscendente, può anche decidere di seguire una via diversa da quella da lui proposta. Questa tecnica esercita senza dubbio una certa attrattiva in quanto si pone come una discussione autenticamente democratica, ma può comportare un eccessivo dispendio di tempo e può causare momenti di indecisione.

- Stile laissez faire
Questa situazione si colloca all’altra estremità del continuum. Il capo lascia semplicemente che i dipendenti se la cavino da soli. Il manager in questo modo resta libero di dedicarsi ad altre mansioni mentre ai sottoposti viene concessa piena libertà di scelta. Entrambe le parti tuttavia finiscono per correre un rischio: il manager ha di fatto abdicato alla sua responsabilità personale, mentre i dipendenti potrebbero limitarsi a prestazioni mediocri per il semplice fatto che non hanno sufficiente consapevolezza dei vari aspetti del lavoro da svolgere. Questo tipo di strategia raramente dà buoni frutti, in quanto, se il dipendente si sente di fatto obbligato ad assumersi delle responsabilità, anziché vederle come frutto di una libera scelta, il suo coinvolgimento personale resta scarso e la sua performance non beneficerà di quell’autentica motivazione interiore che il manager sperava di creare.

- Il coaching
In funzione del comportamento adottato, la maggior parte dei capi si collocherà in qualche punto intermedio del continuum degli stili di management. Il coaching si pone invece su un piano totalmente diverso, in quanto riesce a combinare tra loro i vantaggi offerti dall’intera rosa di possibilità, senza però correre i rischi che ciascuna di esse inevitabilmente comporta. La figura 4.3 illustra le dinamiche del management in stile coaching.

Fig.4.3. Management in stile coaching

Fonte: Withmore (2002)

Rispondendo alle domande che il capo pone sulla base della tecnica del coaching, i dipendenti acquistano piena consapevolezza di tutti gli aspetti del lavoro da svolgere e delle necessarie azioni da intraprendere. Questo momento di grande chiarezza fa loro considerare a portata di mano la buona riuscita del lavoro, e quindi scegliere liberamente di assumersi la quota di responsabilità che a loro compete. Ascoltando le risposte che vengono date alle domande, il manager dal canto suo, acquisisce una maggiore coscienza non soltanto del piano d’azione ma anche del percorso mentale che lo ha determinato. In questo modo, egli può disporre di informazioni molto più esaurienti di quelle che avrebbe avuto comunicando semplicemente ai dipendenti quello che dovevano fare e, pertanto detiene anche un maggiore controllo sugli eventi. Poiché il tipo di dialogo e di rapporto che si instaura nel coaching è di tipo collaborativo, nei momenti in cui il manager è assente non si registra tra i dipendenti nessuna variazione di comportamento. La tecnica del coaching offre dunque al manager un controllo effettivo e non illusorio e investe i dipendenti di responsabilità altrettanto reali e non solo formali.

Si parla anche di “leadership partecipativa” in quanto tutti i membri del team vengono coinvolti e motivati nella creazione della vision nonché della condivisione delle responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi.
È utile precisare che un manager coach non applica il coaching con lo stesso metodo e/o con gli stessi obietti di un coach esterno. Ad esempio un manager coach, per il suo ruolo, è più orientato a fare un lavoro su obiettivi di breve periodo ed è anche più focalizzato sulla crescita professionale del coachee che non sulla sua crescita personale (Rega e Lodovici, 2004:39). Ricordiamo inoltre il legame di subordinazione che esiste tra il coach e il coachee, il quale porta in sé un limite intrinseco: quello che si può dire e non dire al proprio capo. Il manager coach non può lavorare a 360° con il suo coachee così come lo farebbe un coach esterno. Tuttavia egli ha il pregio di arricchire il management di una dimensione umana spesso dimenticata nelle aziende che operano in un ambiente fortemente competitivo. Si tratta infatti di uno stimolo per il manager a gestire in modo diverso, più coinvolgente e motivante i suoi collaboratori ed il suo team in generale. Il coaching dà un nuovo significato al suo ruolo: quello di sviluppatore del potenziale delle persone. La sua priorità è lo sviluppo dei talenti e delle risorse dei suoi collaboratori. Il fine: la crescita aziendale attraverso la crescita ed il benessere degli attori in gioco. Piuttosto che “far fare le cose ai collaboratori” come viene solitamente indotto dai manager, il manager-coach “fa in modo che il collaboratore sia in grado di…”. Attraverso l’instaurarsi di un dialogo duraturo, aperto e costruttivo tra i due livelli gerarchici, si favorisce il processo di autonomia e responsabilizzazione del collaboratore.

4.5 Le competenze comuni a tutti i coach
Per capire chi è il coach bisogna addentrarsi nel mondo della formazione e delle competenze specifiche di questa professione.

Che formazione hanno i coach?

Oggi troviamo dei coach con una formazione molto diversa gli uni dagli altri. La maggior parte di loro, faceva un altro mestiere prima di scegliere il coaching e spesso continua a svolgere la sua “vecchia” professione. Ad esempio ci sono svariati psicologi che negli ultimi anni hanno sentito sempre più spesso i loro pazienti parlare di problematiche di lavoro. Per rispondere a queste loro esigenze si sono avvicinati al coaching. Per loro è un mezzo efficace per trattare la dimensione professionale delle problematiche psicologiche dei loro clienti. Ci sono anche i disoccupati senior, i dirigenti, i consulenti stanchi di fare le solite cose e che hanno voglia di avvicinarsi ad una nuova professione. Oltre a ciò bisogna anche considerare il fatto che esistono diverse scuole di pensiero che hanno generato scuole di formazione al coaching con approcci diversi. I principali modelli di riferimento (e loro fondatori) in ordine alfabetico sono:

- Analisi Transazionale (AT) (Eric Berne)
- Bioenergetica (Alexander Lowen)
- Gestalt-therapie (Friedrich Perls)
- Programmazione Neuro Linguistica (Pnl) (Bandler e Grinder 1981 )
- Psicanalisi (Sigmund Freud)
- Psicodramma (Jacob Moreno)
- Sistemica (Scuola di Palo Alto, Watzlawick)

L’ANALISI TRANSAZIONALE, teoria elaborata da Eric Berne può essere considerata un’evoluzione in senso relazionale della psicoanalisi freudiana. Le basi empiriche e fenomenologiche, insieme ad una impalcatura epistemologica sostenuta dal pragmatismo filosofico, ne fanno non solo una teoria della personalità, ma anche una teoria dello sviluppo e delle comunicazioni relazionali. L'analisi transazionale teorizza l'io come formato da tre strutture rappresentate graficamente come una sola personalità, ovvero i tre Stati dell'Io, ognuno con le proprie funzioni (Berne, 2000):
1. Genitore
2. Adulto
3. Bambino

La comunicazione tra due individui può essere letta come una transazione (o scambio) tra stati diversi o omologhi dei due io, quindi si parla nel primo caso di "transazioni incrociate" e nel secondo di "transazioni complementari" (Berne, 2000).

Ogni comunicazione avviene su due livelli che si influenzano reciprocamente, il contenuto (il cosa si dice) e la forma (il come lo si dice). Si comunica secondo segnali verbali e non verbali e se il verbale è contraddetto dal non verbale, si ha una incongruenza (un meccanismo simile a ciò che nella teoria di Bateson è detto "Doppio legame"). Ciascuno di noi è libero e responsabile dei propri comportamenti.

Ogni stato dell'Io ha connotazioni positive e connotazioni negative, a seconda che favorisca oppure impedisca l'indipendenza della persona.
L'Analisi Transazionale fornisce la base teorica per un lavoro terapeutico che si rivolge a proteggere e sviluppare il Problem Solving.

La BIOENERGETICA parte dal presupposto che ogni individuo disponga di una energia vitale, essenziale sia per una interazione fra corpo e mente, sia per il controllo degli stati fisici e di quelli mentali (www.wikipedia.org) . L'energia a cui fa riferimento la bioenergetica è stata definita, a seconda degli influssi culturali, Qi (chi), forza vitale; tra i suoi effetti più facilmente riconoscibili, secondo i terapeuti, vi sono le variazioni del tono dell'umore (www.wikipedia.org). Il termine "Analisi Bioenergetica" implica in sè un qualche concetto di energia. Lowen la chiamò "bioenergia", in senso generale, distaccandosi dalle teorie di Reich sull'esistenza di un'energia cosmica denominata "energia orgonica". L'energia di cui parla Lowen non è assimilabile solo alla libido di Freud, ma è l'energia dell'intero organismo, sono i processi energetici in generale che sono alla base della vita e di tutte le nostre attività come essere umani. Già le cellule funzionano tramite processi metabolici che implicano la produzione di energia per assolvere alle loro funzioni vitali, e noi come organismi complessi funzioniamo alla stessa maniera. Introduciamo ossigeno nel nostro organismo tramite la respirazione (precisamente tramite l'inspirazione), che verrà utilizzato per produrre l'energia di cui abbiamo bisogno per sopravvivere. Tramite l'espirazione espelliamo invece i materiali di scarto e rifiuto. Assume quindi grandissima importanza la respirazione, aspetto che già Reich aveva messo al centro del proprio agire terapeutico. Uno degli obiettivi dell'Analisi Bioenergetica è proprio quello di ampliare la respirazione nel paziente, cominciando dal fargli percepire quanto la sua respirazione naturale sia limitata da tensioni croniche nel suo organismo. Secondo Lowen i bambini imparano molto presto a reprimere le emozioni spiacevoli trattenendo la respirazione e, se questo meccanismo di difesa diventa abituale, si instaurano nel corpo delle tensioni croniche (a livello diaframmatico ma non solo) che limitano la respirazione e la percezione delle emozioni, soprattutto di quelle contenute nella pancia.
Ampliando la respirazione con precise tecniche terapeutiche si ottiene che l'organismo dispone di maggiore energia e che il soggetto comincia a tornare in contatto con le emozioni represse potendo così integrarle all'interno della propria personalità.
I terapeuti di bioenergetica sostengono che le emozioni attuino alcuni effetti sul nostro corpo, e soprattutto la respirazione, la postura, i movimenti potrebbero essere influenzati da problemi psicologici, stress, ansia, rabbia (www.wikipedia.org). Questi problemi, talvolta, secondo l'opinione dei terapeuti di bioenergetica, reprimono il normale flusso energetico. Lo scopo della bioenergetica, affermano i terapeuti, è quello di rendere consapevoli i pazienti sui loro abituali movimenti e sulle loro posture in associazione alle emozioni (www.wikipedia.org).
La bioenergetica prevede una serie di esercizi atti a ridurre le tensioni muscolari, per consentire al corpo di riacquistare quella naturalezza perduta e contemporaneamente, secondo i bioenergetici, è ottenibile una sorta di "liberazione" del problema emozionale, che in queste condizioni può essere curato con maggior efficacia tramite l'ausilio di altre tecniche psicoterapeutiche (www.wikipedia.org).

La TERAPIA DELLA GESTALT (dove Gestalt in tedesco significa forma) è la psicoterapia parzialmente basata sulla psicologia della forma o psicologia della Gestalt, che nacque agli inizi del XX secolo in Germania. La psicoterapia della Gestalt si considera a pieno titolo una forma di psicoterapia umanistico-esistenziale, in cui l'attenzione è posta sulla dinamica inarrestabile di creazione di configurazioni figura-sfondo, che rappresentano continui cicli di contatto tra l'organismo e l'ambiente che lo circonda.
La terapia della Gestalt viene ufficializzata da Friedrich (Fritz) e Laura Perls, negli anni '40 a New York (USA) come terapia che raccoglie e organizza le idee tradizionali della psicoterapia freudiana, junghiana e reichiana, nonché i principi della teoria del campo di Lewin e i contributi filosofici dell’esistenzialismo, della fenomenologia e della Psicologia della Gestalt da cui prende il nome.
Il termine terapia della Gestalt fu usato per la prima volta come titolo del libro "Terapia della Gestalt - Teoria e Pratica della terapia della Gestalt", scritto a tre mani da Fritz Perls, Paul Goodman e Ralph Hefferline e pubblicato a New York nel 1951 (familiarmente chiamato: "la Bibbia").
Le teorie della Gestalt, si rivelarono altamente innovative, in quanto rintracciarono le basi del comportamento, nel modo in cui viene percepita la realtà, anziché per quella che è realmente; quindi il primo pilastro della teoria della Gestalt fu costruito sullo studio dei processi percettivi e in una percezione immediata del mondo fenomenico (www.wikipedia.org).
Il modello teorico della Gestalt riguardante il pensiero si oppose a quello comportamentista, secondo il quale gli animali risolvevano le problematiche con un criterio costituito da tentativi ed errori, proponendo invece un criterio di spiegazione formato dal pensiero, dalla comprensione e dalla intuizione.
Anche nel settore della psicologia sociale le teorie della Gestalt entrarono in conflitto con quelle comportamentiste, che prevedevano di spiegare il comportamento sociale solo in base alle gratificazioni sociali, quali l'elogio e l'approvazione, e proposero invece la teoria dell'attribuzione che metteva in risalto le sensazioni, le percezioni, gli obiettivi, le intenzioni, le convinzioni, le motivazioni e le credenze.
Per la psicologia della Gestalt non è giusto dividere l'esperienza umana nelle sue componenti elementari e occorre invece considerare l'intero come fenomeno sovraordinato rispetto alla somma dei suoi componenti: "L'insieme è più della somma delle sue parti" (posizione del molarismo epistemologico o emergentismo) allo stesso modo in cui le caratteristiche di una società non corrispondono a quelle degli individui che la costituiscono. Quello che noi siamo e sentiamo, il nostro stesso comportamento, sono il risultato di una complessa organizzazione che guida anche i nostri processi di pensiero. La stessa percezione non è preceduta dalla sensazione ma è un processo immediato - influenzato dalle passate esperienze solo in quanto queste sono lo sfondo dell'esperienza attuale - che deriva dalla gestalt, come combinazione delle diverse componenti di un'esperienza reale-attuale. La capacità di percepire un oggetto quindi deve essere rintracciata in una organizzazione presieduta dal sistema nervoso e non ad una banale immagine focalizzata dalla retina.
Per comprendere il mondo circostante si tende a identificarvi forme secondo schemi che ci sembrano adatti - scelti per imitazione, apprendimento e condivisione - e attraverso simili processi si organizzano sia la percezione che il pensiero e la sensazione; ciò avviene di solito del tutto inconsapevolmente.

La PSICANALISI nasce per curare determinati disturbi mentali indagando le dinamiche inconsce dell'individuo. Fino alla fine dell'800, tali disturbi venivano trattati da psichiatri e neurologi tramite ospedalizzazioni a scopo rieducativo o con l'utilizzo dell'ipnosi. Il medico viennese Sigmund Freud, neurologo e anch'egli utilizzatore dell'ipnosi, ipotizzò che alla base dei disturbi mentali fosse riscontrabile un conflitto tra richieste psichiche contrarie. Nel corso delle sue successive formulazioni teoriche, Freud formulò tre ipotesi, una successiva all'altra, riguardo la possibile genesi del conflitto (www.wikipedia.org):

1. Il conflitto tra principio di piacere e principio di realtà, cioè tra la necessità di soddisfare il "piacere" interno e il necessario confronto con il mondo reale;
2. Il conflitto tra pulsione sessuale e pulsione di autoconservazione (o dell'Io);
3. Il conflitto tra pulsione di vita e pulsione di morte.

Come prassi terapeutica, quindi, la psicoanalisi pone tra gli obiettivi principali la risoluzione di tale conflitto, possibile attraverso l'indagine dell'inconscio del paziente. Principali metodi per affrontare tale indagine sarebbero l'analisi delle associazioni libere, degli atti mancati e dei sogni. Attraverso essa sarebbe possibile accedere ai "contenuti rimossi dalla coscienza" che si suppone generino il conflitto. Successivamente furono elaborati altri concetti chiave come quello di transfert, controtransfert, resistenza (e in generale meccanismo di difesa), tutti considerati fondamentali per un corretto processo terapeutico.
Con l'avanzare delle conoscenze nel campo e in campi limitrofi (psicologia, neuroscienze, psichiatria, infant research, teoria dell'attaccamento, social cognition…) la teoria classica è andata incontro a rimaneggiamenti e ampliamenti. Da essa si sono staccate diverse costole che hanno dato vita a nuove scuole di pensiero riconducibili al filone psicoanalitico. Tra queste ricordiamo la psicologia analitica di Carl Gustav Jung e la psicologia individuale di Alfred Adler, entrambi eminenti allievi di Freud. In più è doveroso ricordare le tre grandi scuole di psicologia derivate direttamente dalla teoria classica: la psicologia dell'Io, guidata in particolar modo dalle teorie di Anna Freud, figlia di Sigmund; la psicologia delle relazioni oggettuali, con a capo le teorie di Melanie Klein e Wilfred Bion, da cui poi si staccò il gruppo della cosiddetta "scuola indipendente"; e la psicologia del Sé, concepita da Heinz Kohut, che si focalizzano maggiormente su differenti aspetti della vita psichica intra- ed inter-soggettiva. La concezione originale di Freud, comunque, per quanto sottoposta anch'essa a revisioni e ampliamenti (si pensi alle teorie di Heinz Hartmann o Edith Jacobson), è tutt'ora seguita e utilizzata da numerosi psicoanalisti.
La psicoanalisi è da sempre duramente criticata da scienziati e filosofi per la difficoltà con cui molti dei suoi concetti possano essere sottoposti a verifica sperimentale o a ricerche empiriche, che raramente accompagnano le sue teorizzazioni. Tuttavia sono numerose anche le conferme arrivate da altre branche della psicologia e delle neuroscienze che, se da un lato hanno screditato alcuni presupposti psicoanalitici, dall'altro hanno fornito una soddisfacente base sperimentale/empirica ad altri. Attualmente sono in corso tentativi di studio ed integrazione tra le modellizzazioni della psicoanalisi e molte nuove acquisizioni della psicologia, dell'etologia, della psicopatologia e nelle neuroscienze, in un'ottica che sta portando allo sviluppo di una miriade di modelli "integrati", ritenuti epistemologicamente più validi.

Lo PSICODRAMMA è un metodo psicoterapeutico che appartiene all'ambito delle terapie di gruppo, ideato da Jacob Levi Moreno nel 1921. Esso ricorre al gioco drammatico libero, e mira a sviluppare attivamente la spontaneità dei soggetti (www.wikipedia.org) . L'essenza di questa terapia consiste nell'esteriorizzazione rappresentativa dei vissuti personali, mediante le improvvisazioni sceniche, e la loro analisi, operata da uno psicoterapeuta, "direttore del gioco". È applicabile ai bambini ed agli adulti. Costituisce un mezzo privilegiato di espressione e simbolizzazione dei conflitti personali, oltre che per la rappresentazione e rielaborazione di situazioni conflittuali interpersonali. In alcuni ambiti è stato utilizzato non solo come tecnica psicoterapeutica, ma anche per la formazione, selezione e valutazione delle risorse umane. In Europa lo psicodramma di J. L. Moreno si è evoluto partendo da un gruppo di psicoanalisti francesi (Anzieu ed altri), che lo hanno arricchito della teoria e delle tecniche psicoanalitiche. Allo stato attuale esistono vari tipi di Psicodramma, con differenti regole e modalità esecutive-interpretative. Oltre allo psicodramma classico, o moreniano, che si sviluppa a partire dalla teoria e dalla metodologia del suo ideatore, J.L. Moreno, vi è lo Psicodramma Psicoanalitico e quello Analitico. In alcuni casi è prevalente la dimensione gruppo-analitica, cioè l'azione scenica è molto limitata rispetto alla parola, in altri viceversa l'azione mantiene l'importanza data dal suo fondatore ma la parola è quella tipica della psicoanalisi. Per psicodramma Analitico si può intendere quello di derivazione Junghiana, ma anche quello psicoanalitico (Freudiano) chiamato analitico per brevità e per uso corrente.
Lo psicodramma è stato il precursore di tutte le forme di psicoterapia di gruppo, tra le quali si possono citare la drammaterapia, il Playback theatre e il melodramma (psicologia).
Uno dei più interessanti sviluppi dello psicodramma analitico è lo psicomos (Psicomologia), una modalità di training indirizzata agli analisti che utilizzano lo psicodramma. L'etimo del termine psicomos deriva da psyche e mosis che significa ricerca. Consiste in un lavoro collettivo in cui un partecipante trascrive una sessione di psicodramma e la elabora con gli altri, aggiungendovi riferimenti bibliografici, chiarimenti simbolici, precisazioni e interpretazioni. L'obiettivo finale, che si aggiunge a quelli intermedi di ricerca e studio, è la produzione di un atto creativo comune, di qualunque tipo, che dimostri l'avvicinamento alla spontaneità di ogni partecipante. I contributi critici e scientifici allo psicomos sono riuniti nella psicomologia.

La SCUOLA SISTEMICA DI PALO ALTO è una scuola di psicoterapia statunitense che trae il suo nome dalla località californiana dove sorge il Mental Research Institute, centro di ricerca e terapia psicologica fondato da Don D. Jackson negli anni cinquanta del Novecento, a sua volta largamente ispirata dalla Terapia della Gestalt di Fritz Perls.
A seguito della persecuzione degli ebrei e della psicoanalisi da parte del nazismo e del fascismo, molti studiosi europei di psicologia si trasferirono negli Stati Uniti, dando origine ad una fiorente scuola di psicoterapia alla quale gli statunitensi, cittadini di un Paese in cui ad esempio il divorzio era legale già negli anni trenta, si rivolsero in massa. La cosiddetta terapia breve (o brief therapy) è uno dei risultati più significativi fra le innovazioni introdotte dagli psicoterapeuti della Scuola di Palo Alto.
Invece di interessarsi dell'origine storica individuale dei problemi psichici, la psicoterapia breve interviene sui sintomi, per curarli attraverso una focalizzazione dell'intervento terapeutico sui problemi relazionali mostrati dal soggetto. Il risultato, a volte sorprendente, è che spesso anche le cause profonde di tali problemi (psicodinamica) finiscono con lo svelarsi, integrando ed espandendo la stessa pratica psicanalitica. La figura di spicco dell'approccio sistemico e della terapia breve fu Paul Watzlawick, e si deve proprio alle sue opere la diffusione dell'approccio allo studio della comunicazione e dei problemi umani della Scuola di Palo Alto (www.wikipedia.org).
Non casualmente, sarà proprio in California che negli anni settanta nascerà la Programmazione neuro linguistica, concepita dai suoi fondatori Richard Bandler e John Grinder proprio nel tentativo di modellare gli straordinari risultati della terapia della Gestalt di Fritz Perls.
Oggi, le idee della terapia breve sono largamente utilizzate nel coaching tanto di manager, sportivi, attori e piloti militari quanto di migliaia di persone comuni che nel mondo ricorrono ad un numero crescente di coach.
La PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA ,che verrà analizzata nel prossimo capitolo, può considerarsi un mix di concetti e teorie prese in prestito dalle correnti di pensiero sopra presentate.
A dire il vero non saprei dire se ci sia un background professionale o una formazione che eccelle rispetto ad un’altra per diventare un buon coach, ma penso che la PNL sia in possesso di strumenti, che hanno fra l’altro risvolti immediati, utili ed efficaci alla pratica del coaching.
Che cosa accomuna i coach così diversi per la loro formazione?
La risposta risiede nelle competenze di base del coach, ossia quello che deve assolutamente saper/avere per essere un valido professionista. Su queste competenze esiste un consenso unanime ed esse riguardano i coach di ogni specializzazione, che siano business, sport o life coach. Rega-Lodovici (2004) le hanno elencate nella loro opera. Vediamo quali sono.
Il coach deve saper:
- ascoltare (attivamente con i suoi cinque sensi);
- porre delle domande (appropriate e al momento giusto);
- creare rapporti interpersonali empatici;
- creare un clima di fiducia;
- stabilire obiettivi chiari e motivanti;
- dare un feedback costruttivo;
- posizionarsi in meta posizione (o terza posizione) cioè prendere le distanze dal contenuto;
- saper dare una gerarchia ai problemi.

Il coach deve inoltre:
• avere fiducia in sé stesso;
• essere flessibile;
• essere allo stesso tempo centrato sul coachee e distaccato dai contenuti del processo;
• avere ottime capacità di analisi;
• rispettare i valori del coachee;
• rimanere neutro e non giudicare.

Anche Withmore (2002) elenca le qualità che un coach deve avere:
- paziente;
- imparziale;
- incoraggiante;
- coinvolto;
- buon ascoltatore;
- intuitivo;
- consapevole delle altrui possibilità;
- consapevole delle proprie possibilità;
- attento;
- capace di ricordare.

CONCLUSIONI
In questo capitolo ho cercato di dare una sintetica, ma spero allo stesso tempo esaustiva e chiara panoramica sul coaching. Abbiamo parlato del suo significato, delle sue origini, dei campi di applicazione, dei tipi di coaching e delle tipologie di coach che operano nel settore del business e delle competenze comuni a tutti i coach. Per affrontare, in seguito, e comprendere al meglio le modalità e i processi del Business Coaching, effettuato da coaches che si sono formati con la Programmazione Neuro Linguistica (PNL) , nel prossimo capitolo, invece verranno illustrati e analizzati gli strumenti (best practices) che la PNL ha messo al servizio del coaching.