Capitolo 3
“Risorse e competenze d’impresa”
Gli anni ’90 hanno visto svilupparsi un crescente interesse sul ruolo delle risorse e delle competenze dell’impresa come base fondamentale della manovra strategica, dando via ad una serie di studi che, pur con approcci e conclusioni differenti, sono confluiti in un filone chiamato Resource-Based View (Barney, 1991; Nelson, 1991; Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Prahalad e Hamel, 1990) . Una prima corrente di pensiero adotta un approccio “relazionale–strategico–sistemico”, ponendo l’accento sullo sviluppo delle “core competences”. In tale approccio le competenze vengono analizzate secondo una prospettiva quasi esclusivamente strategica, che bada alle conoscenze e alle capacità detenute dall’organizzazione e funzionali alla competizione. Risulta quindi poco sensibile agli aspetti operativi di gestione delle risorse umane. Al contrario, il secondo approccio, che è di tipo “psicologico–culturale–individuale” , si focalizza sul contributo che i singoli individui possono dare allo sviluppo competitivo dell’organizzazione (De Feo, Lama, 1994). Quindi una competenza, nell’approccio psicologico, individua gli insiemi di modelli di comportamento che gli individui devono esplicitare nel lavoro per raggiungere risultati efficaci (De Feo, 1996). Gli autori appartenenti al filone psicologico cercano di spiegare lo sviluppo di un approccio basato sulle competenze, all’interno dei modelli di gestione aziendale, fondandolo su ragioni essenzialmente “umanistiche”. Infatti, mentre negli anni Sessanta, un ambiente relativamente stabile, consentiva la gestione della forza lavoro secondo un rapporto formale tra l’impresa e i lavoratori, il complicarsi del contesto ambientale che si è verificato nei decenni successivi, ha imposto una considerazione sempre maggiore nei confronti delle differenze riscontrabili tra i singoli individui. Si è reso necessario un arricchimento delle posizioni di lavoro individuali ed un accrescimento dell’autonomia concessa ai singoli, grazie alla riduzione dei livelli di supervisione. I fautori dell’approccio psicologico ritengono che sia indispensabile sviluppare nelle persone conoscenze e competenze che le rendano capaci di affrontare le situazioni in un contesto caratterizzato da una crescente ambiguità. E’ evidente come i due approcci adottino dei punti di vista completamente differenti. Il primo, adottando una prospettiva strategica, si orienta verso la ricerca di schemi competitivi di successo che riguardino l’azienda nella sua totalità e trascura lo sviluppo e la gestione delle competenze dei singoli che stanno alla base delle competenze organizzative. Il secondo, adottando una prospettiva psicologica, si concentra sulle competenze dei singoli individui e sulle modalità operative di gestione delle risorse umane considerando la strategia come un dato. Da tutto ciò emerge una dicotomia abbastanza forte tra dimensione individuale e organizzativa della conoscenza, come abbiamo già visto nel primo capitolo con la teoria di Nonaka e Takeuchi (1995), che richiede un processo di integrazione fra i due diversi momenti (la cosiddetta spirale della conoscenza).
Le ragioni del Resource-Based View (inteso come approccio unificato), in contrasto con i precedenti studi strategici, sono chiaramente spiegate in un famoso articolo di Stalk, Evans e Shulman (1992):
“…in una situazione di relativa staticità dell’economia, anche la strategia poteva permettersi di essere statica. In un mondo caratterizzato da prodotti durevoli, da bisogni di consumo stabili, da mercati regionali e nazionali ben definiti e da concorrenti chiaramente identificati, la competizione era una guerra di posizione. […] La competizione si è trasformata oggi in una guerra in movimento in cui la vittoria dipende dalla […] capacità di muoversi rapidamente dentro e fuori dai prodotti e dai mercati. […] L’essenza della strategia di una impresa non sta nella struttura dei suoi prodotti e dei suoi mercati, ma nella dinamica dei suoi comportamenti”.
Schematizzando il senso dell’articolo, le strategie competitive tradizionali si sono mostrate inefficaci per tre motivi:
1) l’aumento della pressione competitiva, dovuto alla concorrenza internazionale e alla liberalizzazione, ha mostrato che settori un tempo caratterizzati da profitti facili oggi sono oggetto di intense battaglie di prezzo;
2) i mutamenti della tecnologia e della domanda rendono sempre più difficile definire i confini dei settori e dei mercati;
3) infine, le ricerche empiriche non hanno ancora dimostrato che le variabili di settore contribuiscano a spiegare le differenze di profitto tra le imprese.
Di conseguenza la ricerca del vantaggio competitivo si è spostato sullo sfruttamento e sviluppo delle competenze interne, perché oggi è molto più efficace definire un’impresa secondo ciò che sa fare che non secondo i bisogni che è chiamata a soddisfare.
Le ragioni del Resource-Based View (inteso come approccio unificato), in contrasto con i precedenti studi strategici, sono chiaramente spiegate in un famoso articolo di Stalk, Evans e Shulman (1992):
“…in una situazione di relativa staticità dell’economia, anche la strategia poteva permettersi di essere statica. In un mondo caratterizzato da prodotti durevoli, da bisogni di consumo stabili, da mercati regionali e nazionali ben definiti e da concorrenti chiaramente identificati, la competizione era una guerra di posizione. […] La competizione si è trasformata oggi in una guerra in movimento in cui la vittoria dipende dalla […] capacità di muoversi rapidamente dentro e fuori dai prodotti e dai mercati. […] L’essenza della strategia di una impresa non sta nella struttura dei suoi prodotti e dei suoi mercati, ma nella dinamica dei suoi comportamenti”.
Schematizzando il senso dell’articolo, le strategie competitive tradizionali si sono mostrate inefficaci per tre motivi:
1) l’aumento della pressione competitiva, dovuto alla concorrenza internazionale e alla liberalizzazione, ha mostrato che settori un tempo caratterizzati da profitti facili oggi sono oggetto di intense battaglie di prezzo;
2) i mutamenti della tecnologia e della domanda rendono sempre più difficile definire i confini dei settori e dei mercati;
3) infine, le ricerche empiriche non hanno ancora dimostrato che le variabili di settore contribuiscano a spiegare le differenze di profitto tra le imprese.
Di conseguenza la ricerca del vantaggio competitivo si è spostato sullo sfruttamento e sviluppo delle competenze interne, perché oggi è molto più efficace definire un’impresa secondo ciò che sa fare che non secondo i bisogni che è chiamata a soddisfare.
3.1 Tipi di risorse
La resource based view vede dunque l’impresa come un insieme eterogeneo di competenze e risorse distintive. L’analisi delle risorse si svolge su due livelli, definendo innanzitutto quali siano le risorse e quindi studiando le metodologie per la loro combinazione per ottenere un vantaggio competitivo.
Le risorse possono essere di tre tipi:
• tangibili
• intangibili
• umane
La nostra attenzione, in questa sede, è chiaramente rivolta alla definizione delle risorse intangibili e delle risorse umane.
• Risorse intangibili
Itami (1987) definisce queste risorse ”invisibili”. Nelle sue parole: “Gli analisti hanno definito le risorse in modo riduttivo, identificando solo quelle che possono essere misurate. Le risorse intangibili, quali una particolare tecnologia, informazioni rilevanti sui consumatori, la marca, la reputazione, la cultura d’impresa, rivestono un enorme valore per la posizione competitiva dell’impresa. Di fatto, le risorse invisibili sono sovente le sole fonti di vantaggio competitivo che possono essere mantenute a lungo”.
• Risorse umane
Le risorse umane comprendono tutti quei servizi produttivi che i dipendenti e i dirigenti manifestano all’interno dell’impresa sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e decisione. Una caratteristica centrale del modello delle competenze risiede nell’attenzione prestata alle abilità tecniche e professionali ma anche alle attitudini psicologiche e relazionali critiche ai fini del miglioramento delle performance sul lavoro. Secondo questo modello, un contesto organizzativo in cui le persone collaborano fra loro è determinato da una risorsa intangibile, cioè la cultura dell’organizzazione.
La cultura organizzativa rientra peraltro all’interno di quelle competenze, che definiamo organizzative, senza le quali le risorse non sarebbero efficaci in quanto tali.
• Competenze organizzative
Per eseguire un compito è necessario il lavoro congiunto di un team di risorse. Con l’espressione “competenza organizzativa” ci si riferisce alla capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attività produttiva (Grant, 2006). Le capacità organizzative integrano le conoscenze e le abilità dei dipendenti combinandole con le risorse materiali, le risorse finanziarie e le tecnologie per ottenere un vantaggio competitivo resource-based. L’integrazione delle risorse umane rappresenta un punto critico di intervento, perché esse esistono solo all’interno dell’individuo in forma specialistica (in questo la Resource-Based View è molto vicina al Knowledge Management nella sua distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita), cioè non fruibili in modo diretto da parte degli altri individui dell’organizzazione e dall’organizzazione nel suo complesso.
Le metodologie fondamentali per esplicitarle sono:
• regole e direttive: si tratta di cristallizzare in forme standardizzate le risorse umane specialistiche;
• routine organizzative: la routine è lo strumento principale, nell’ottica resource-based, per rendere organizzative le competenze individuali. Infatti, attraverso le routine, gli individui apprendono le proprie mansioni in modo tacito da altri individui; in questo modo, le routine diventano una vera e propria forma di competenza dell’impresa. Il punto fondamentale è di riuscire a esplicitare le routine organizzative per consentirne la replicazione e quindi un loro sfruttamento efficiente: infatti fintanto che le routine restano all’interno degli individui, l’organizzazione non è in grado di sfruttarle al meglio, rischiando tra l’altro di perdere competenze in caso di abbandono di dipendenti chiave.
Inoltre, esiste anche una gerarchia delle competenze, in cui le competenze più ampie sono costituite attraverso l’integrazione di competenze più specialistiche. Per esempio, a livello organizzativo, la capacità di un ospedale di curare le malattie cardiovascolari dipende dall’integrazione di competenze relative alla diagnosi del paziente, alla chirurgia cardiovascolare, ai trattamenti pre- e post-operatori, oltre che di capacità amministrative e di supporto. A livello individuale, per esempio, nel caso di un manager che dirige una business unit, non è sufficiente che egli abbia capacità esclusivamente in campo economico e strategico, ma occorre che tali competenze siano integrate con altre “competenze trasversali” (di cui parleremo più avanti), quali capacità comunicative e relazionali, necessarie ad ottenere una maggiore efficacia ed efficienza nella gestione dei membri del gruppo e dei progetti a essi affidati. In pratica è possibile affermare che le capacità di più alto livello comportano l’integrazione di capacità di livello inferiore. Parleremo dello sviluppo delle competenze trasversali più avanti, facendo riferimento al Business Coaching.
I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e delle competenze dipendono da tre fattori: la capacità di conseguire un vantaggio competitivo, di mantenere tale vantaggio e di sfruttarlo pienamente (Grant, 2006).
È per questa ragione, se negli ultimi anni, sempre più aziende si sono affidate al Business Coaching per lo sviluppo delle competenze delle proprie risorse umane. Infatti, come ho già detto in precedenza, uno studio dell’ International Personnel Management Association ha rilevato che se la formazione migliora la produttività (e con molta probabilità anche il vantaggio competitivo Resource Based acquisito) mediamente del 22% , con l’intervento del Coaching si raggiunge l’88%. (Financial Times, maggio 2002).
La resource based view vede dunque l’impresa come un insieme eterogeneo di competenze e risorse distintive. L’analisi delle risorse si svolge su due livelli, definendo innanzitutto quali siano le risorse e quindi studiando le metodologie per la loro combinazione per ottenere un vantaggio competitivo.
Le risorse possono essere di tre tipi:
• tangibili
• intangibili
• umane
La nostra attenzione, in questa sede, è chiaramente rivolta alla definizione delle risorse intangibili e delle risorse umane.
• Risorse intangibili
Itami (1987) definisce queste risorse ”invisibili”. Nelle sue parole: “Gli analisti hanno definito le risorse in modo riduttivo, identificando solo quelle che possono essere misurate. Le risorse intangibili, quali una particolare tecnologia, informazioni rilevanti sui consumatori, la marca, la reputazione, la cultura d’impresa, rivestono un enorme valore per la posizione competitiva dell’impresa. Di fatto, le risorse invisibili sono sovente le sole fonti di vantaggio competitivo che possono essere mantenute a lungo”.
• Risorse umane
Le risorse umane comprendono tutti quei servizi produttivi che i dipendenti e i dirigenti manifestano all’interno dell’impresa sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e decisione. Una caratteristica centrale del modello delle competenze risiede nell’attenzione prestata alle abilità tecniche e professionali ma anche alle attitudini psicologiche e relazionali critiche ai fini del miglioramento delle performance sul lavoro. Secondo questo modello, un contesto organizzativo in cui le persone collaborano fra loro è determinato da una risorsa intangibile, cioè la cultura dell’organizzazione.
La cultura organizzativa rientra peraltro all’interno di quelle competenze, che definiamo organizzative, senza le quali le risorse non sarebbero efficaci in quanto tali.
• Competenze organizzative
Per eseguire un compito è necessario il lavoro congiunto di un team di risorse. Con l’espressione “competenza organizzativa” ci si riferisce alla capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attività produttiva (Grant, 2006). Le capacità organizzative integrano le conoscenze e le abilità dei dipendenti combinandole con le risorse materiali, le risorse finanziarie e le tecnologie per ottenere un vantaggio competitivo resource-based. L’integrazione delle risorse umane rappresenta un punto critico di intervento, perché esse esistono solo all’interno dell’individuo in forma specialistica (in questo la Resource-Based View è molto vicina al Knowledge Management nella sua distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita), cioè non fruibili in modo diretto da parte degli altri individui dell’organizzazione e dall’organizzazione nel suo complesso.
Le metodologie fondamentali per esplicitarle sono:
• regole e direttive: si tratta di cristallizzare in forme standardizzate le risorse umane specialistiche;
• routine organizzative: la routine è lo strumento principale, nell’ottica resource-based, per rendere organizzative le competenze individuali. Infatti, attraverso le routine, gli individui apprendono le proprie mansioni in modo tacito da altri individui; in questo modo, le routine diventano una vera e propria forma di competenza dell’impresa. Il punto fondamentale è di riuscire a esplicitare le routine organizzative per consentirne la replicazione e quindi un loro sfruttamento efficiente: infatti fintanto che le routine restano all’interno degli individui, l’organizzazione non è in grado di sfruttarle al meglio, rischiando tra l’altro di perdere competenze in caso di abbandono di dipendenti chiave.
Inoltre, esiste anche una gerarchia delle competenze, in cui le competenze più ampie sono costituite attraverso l’integrazione di competenze più specialistiche. Per esempio, a livello organizzativo, la capacità di un ospedale di curare le malattie cardiovascolari dipende dall’integrazione di competenze relative alla diagnosi del paziente, alla chirurgia cardiovascolare, ai trattamenti pre- e post-operatori, oltre che di capacità amministrative e di supporto. A livello individuale, per esempio, nel caso di un manager che dirige una business unit, non è sufficiente che egli abbia capacità esclusivamente in campo economico e strategico, ma occorre che tali competenze siano integrate con altre “competenze trasversali” (di cui parleremo più avanti), quali capacità comunicative e relazionali, necessarie ad ottenere una maggiore efficacia ed efficienza nella gestione dei membri del gruppo e dei progetti a essi affidati. In pratica è possibile affermare che le capacità di più alto livello comportano l’integrazione di capacità di livello inferiore. Parleremo dello sviluppo delle competenze trasversali più avanti, facendo riferimento al Business Coaching.
I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e delle competenze dipendono da tre fattori: la capacità di conseguire un vantaggio competitivo, di mantenere tale vantaggio e di sfruttarlo pienamente (Grant, 2006).
È per questa ragione, se negli ultimi anni, sempre più aziende si sono affidate al Business Coaching per lo sviluppo delle competenze delle proprie risorse umane. Infatti, come ho già detto in precedenza, uno studio dell’ International Personnel Management Association ha rilevato che se la formazione migliora la produttività (e con molta probabilità anche il vantaggio competitivo Resource Based acquisito) mediamente del 22% , con l’intervento del Coaching si raggiunge l’88%. (Financial Times, maggio 2002).
3.2 Sviluppo di risorse e competenze
Gli approcci convenzionali allo sviluppo delle risorse e delle competenze si sono concentrati sull’analisi dei divari (gap analysis), cioè sull’individuazione dei divari tra la situazione attuale e la situazione futura desiderata, e quindi sull’adozione di politiche volte a colmare tali divari. Grant (2006) sottolinea che forse il problema più difficile nello sviluppo delle competenze è che si sa poco sullo collegamento di risorse e competenze. Ad esempio, egli riporta uno studio, nel quale osserva come ci sono squadre di calcio piene di campioni molto pagati che hanno conseguito risultati deludenti e squadre che hanno vinto tornei senza avere nei propri ranghi grandi campioni. Secondo Hamel e Prahalad la principale determinante delle competenze di un’impresa non è la dimensione dell’insieme delle sue risorse ma la sua capacità di utilizzarle nel modo più efficiente. Le risorse possono esse utilizzate in modo più efficiente nei seguenti modi:
• Concentrare le risorse facendole convergere su pochi obiettivi coerenti e chiaramente definiti; focalizzare gli sforzi di ogni gruppo, dipartimento e unità di business su singole priorità definite in modo sequenziale; indirizzare l’impegno sulle attività che hanno l’effetto più incisivo sul valore percepito dai clienti.
• Accumulare risorse attraverso lo sfruttamento dell’esperienza al fine di realizzare un processo di apprendimento più rapido, oltre a far ricorso ad altre imprese accedendo alle loro risorse e capacità attraverso alleanze, l’esternalizzazione di attività, e simili.
• Combinare risorse collegando fra loro risorse e capacità complementari consente di aumentare la loro efficacia. Tale obiettivo può richiedere di coniugare le capacità di progettazione del prodotto con la capacità di marketing necessarie per comunicarle al mercato e, al tempo stesso, bilanciare le risorse per assicurare che una limitata disponibilità di risorse e capacità in una data area non penalizzi l’efficacia delle risorse e delle capacità in un’altra area.
• Conservare le risorse implica il massimo utilizzo delle risorse e delle capacità attraverso il loro reimpiego in differenti prodotti, mercati e generazioni di prodotti; tale risultato si ottiene anche cooptando le risorse attraverso accordi di collaborazione con altre imprese.
3.3 Il coaching come strumento di sviluppo strategico
Come si è potuto notare, in questo capitolo si è preferito privilegiare il tema delle sviluppo delle competenze in chiave psicologica e inerente le risorse umane. Anche se definiremo la pratica del Coaching solo nella seconda parte, dove oltre a dare una panoramica ad ampio spettro su tale professione, verrà presentato il sistema di conoscenza su cui esso si fonda e viene esercitato, mi sembra doveroso chiedersi, intanto, come esso possa essere uno strumento di sviluppo strategico (basato sulle competenze) del business. Il coaching è infatti uno fra gli strumenti di sviluppo e deve integrarsi sia con la realtà dell’azienda, fatta di sistemi di governo e di procedure operative, sia con eventuali interventi di sviluppo già in essere, quali attività di formazione e consulenza. Un’utile strumento di governo presente in molte aziende, che il coach può usare per costruire la sua proposta, è il sistema di competenze. Un sistema di competenze permette di specificare che cosa una persona deve saper fare per ricoprire un determinato ruolo (Terni, 2007).
Spencer e Spencer (2001) definiscono la competenza come «una caratteristica individuale che è correlata a una performance definita»; gli stessi autori meglio specificano la definizione precisando che per «caratteristica individuale» si intende una «parte della personalità dell’individuo che consenta di predire il comportamento in un ampio spettro di situazioni», mentre per «correlazione» si intende «una correlazione di causa-effetto che consente di fare previsioni sul comportamento»; per «performance definita», infine, si intende «misurabile». Possiamo dire quindi che le competenze sono le capacità individuali che consentono a una persona di effettuare una prestazione lavorativa.
In letteratura le competenze vengono poi generalmente divise in:
- competenze di base (ad esempio sapere scrivere, usare il computer, conoscenza di una lingua, ecc.);
- competenze tecnico-professionali: il «know-how» specifico per una professione; per un chirurgo il sapere operare, per un progettista il conoscere i principi di ingegneria, per un rappresentante conoscere il catalogo prodotti, ecc.;
- competenze «trasversali»: sono le competenze che una figura gestionale (manager o dirigente) deve avere, indipendentemente dal campo specifico in cui si trova a operare; esempi di competenze trasversali sono: pianificare, gestire una squadra di collaboratori, influenzare gli altri, ecc. Così un primario di chirurgia deve sapere operare (competenze tecnico-professionali) ma deve anche saper organizzare collaboratori e personale, negoziare con la direzione sanitaria, sviluppare le competenze del suo gruppo, ecc. (competenze trasversali).
Terni (2007), utilizzando questa terminologia, definisce il coaching come uno strumento per lo sviluppo di competenze trasversali.
Diversi sono i sistemi che si trovano in letteratura e sul mercato. Ciascun sistema identifica in modo diverso le competenze trasversali e le raggruppa secondo i propri criteri. Ad esempio Spencer e Spencer (2001) elencano le seguenti competenze:
- orientamento ai risultati, ordine/qualità/precisione, iniziativa, ricerca delle informazioni (raggruppate sotto la categoria «risultati e azione»);
- intelligenza relazionale, orientamento al cliente («servizio alle persone»);
- impatto e influenza, consapevolezza organizzativa, networking («impatto e influenza»);
- sviluppare gli altri, assertività, team work, team leadership, gestione del conflitto («gestionali»);
- pensiero analitico, pensiero sintetico, pensiero sistemico, esperienza tecnica manageriale («cognitive»);
- fiducia in sé, flessibilità, autogoverno, committment organizzativo («efficacia personale»).
Terni (2007) nel suo Festo-Competence propone la seguente classificazione:
- auto sviluppo , tenacia, creatività e innovazione, gestione dello stress; queste competenze sono raggruppate sotto il nome competenze individuali;
- teamworking, negoziazione, sviluppo delle conoscenze, gestione dei gruppi, capacità di delega, comunicazione, ascolto, capacità di insegnare, gestione dei conflitti; queste competenze sono raggruppate sotto il nome competenze relazionali;
- adattabilità/flessibilità, orientamento ai risultati, decision making, problem solving, comunicazione scritta, pianificazione, organizzazione e verifica collaboratori, gestione delle riunioni, organizzazione individuale; queste competenze sono raggruppate sotto il nome competenze di organizzazione e controllo.
Come si è potuto notare, in questo capitolo si è preferito privilegiare il tema delle sviluppo delle competenze in chiave psicologica e inerente le risorse umane. Anche se definiremo la pratica del Coaching solo nella seconda parte, dove oltre a dare una panoramica ad ampio spettro su tale professione, verrà presentato il sistema di conoscenza su cui esso si fonda e viene esercitato, mi sembra doveroso chiedersi, intanto, come esso possa essere uno strumento di sviluppo strategico (basato sulle competenze) del business. Il coaching è infatti uno fra gli strumenti di sviluppo e deve integrarsi sia con la realtà dell’azienda, fatta di sistemi di governo e di procedure operative, sia con eventuali interventi di sviluppo già in essere, quali attività di formazione e consulenza. Un’utile strumento di governo presente in molte aziende, che il coach può usare per costruire la sua proposta, è il sistema di competenze. Un sistema di competenze permette di specificare che cosa una persona deve saper fare per ricoprire un determinato ruolo (Terni, 2007).
Spencer e Spencer (2001) definiscono la competenza come «una caratteristica individuale che è correlata a una performance definita»; gli stessi autori meglio specificano la definizione precisando che per «caratteristica individuale» si intende una «parte della personalità dell’individuo che consenta di predire il comportamento in un ampio spettro di situazioni», mentre per «correlazione» si intende «una correlazione di causa-effetto che consente di fare previsioni sul comportamento»; per «performance definita», infine, si intende «misurabile». Possiamo dire quindi che le competenze sono le capacità individuali che consentono a una persona di effettuare una prestazione lavorativa.
In letteratura le competenze vengono poi generalmente divise in:
- competenze di base (ad esempio sapere scrivere, usare il computer, conoscenza di una lingua, ecc.);
- competenze tecnico-professionali: il «know-how» specifico per una professione; per un chirurgo il sapere operare, per un progettista il conoscere i principi di ingegneria, per un rappresentante conoscere il catalogo prodotti, ecc.;
- competenze «trasversali»: sono le competenze che una figura gestionale (manager o dirigente) deve avere, indipendentemente dal campo specifico in cui si trova a operare; esempi di competenze trasversali sono: pianificare, gestire una squadra di collaboratori, influenzare gli altri, ecc. Così un primario di chirurgia deve sapere operare (competenze tecnico-professionali) ma deve anche saper organizzare collaboratori e personale, negoziare con la direzione sanitaria, sviluppare le competenze del suo gruppo, ecc. (competenze trasversali).
Terni (2007), utilizzando questa terminologia, definisce il coaching come uno strumento per lo sviluppo di competenze trasversali.
Diversi sono i sistemi che si trovano in letteratura e sul mercato. Ciascun sistema identifica in modo diverso le competenze trasversali e le raggruppa secondo i propri criteri. Ad esempio Spencer e Spencer (2001) elencano le seguenti competenze:
- orientamento ai risultati, ordine/qualità/precisione, iniziativa, ricerca delle informazioni (raggruppate sotto la categoria «risultati e azione»);
- intelligenza relazionale, orientamento al cliente («servizio alle persone»);
- impatto e influenza, consapevolezza organizzativa, networking («impatto e influenza»);
- sviluppare gli altri, assertività, team work, team leadership, gestione del conflitto («gestionali»);
- pensiero analitico, pensiero sintetico, pensiero sistemico, esperienza tecnica manageriale («cognitive»);
- fiducia in sé, flessibilità, autogoverno, committment organizzativo («efficacia personale»).
Terni (2007) nel suo Festo-Competence propone la seguente classificazione:
- auto sviluppo , tenacia, creatività e innovazione, gestione dello stress; queste competenze sono raggruppate sotto il nome competenze individuali;
- teamworking, negoziazione, sviluppo delle conoscenze, gestione dei gruppi, capacità di delega, comunicazione, ascolto, capacità di insegnare, gestione dei conflitti; queste competenze sono raggruppate sotto il nome competenze relazionali;
- adattabilità/flessibilità, orientamento ai risultati, decision making, problem solving, comunicazione scritta, pianificazione, organizzazione e verifica collaboratori, gestione delle riunioni, organizzazione individuale; queste competenze sono raggruppate sotto il nome competenze di organizzazione e controllo.
Qualunque sia la scelta, un sistema di competenze è importante nel governo strategico dell’azienda perchè permette di identificare le competenze chiave per poter svolgere un ruolo e assegnare, per ciascuna competenza che caratterizza il ruolo, un livello desiderato. In altri termini, definisce in modo chiaro le capacità che deve avere un individuo per ricoprire con successo un ruolo. Ad esempio, il profilo di un ipotetico Capo Reparto è fatto da un insieme di competenze, ciascuna delle quali posseduta a un certo livello (Terni 2007, utilizza una scala che va da 1 a 4); limitandoci alle competenze trasversali, e assegnando valori in modo assolutamente arbitrario, il profilo dell’ipotetico Capo Reparto potrebbe essere il seguente:
Competenze individuali: gestione delle stress, 4.
Competenze di organizzazione e controllo: problem solving, 4; organizzazione e verifica collaboratori, 4; orientamento ai risultati, 3.
Competenze relazionali: gestione dei conflitti, 4; gestione della squadra, 4; sviluppo conoscenze, 3; gestioni delle riunioni, 2.
Ogni livello numerico, indicato accanto alla competenza da sviluppare, è descritto da una declaratoria, ovverosia dalla descrizione di che cosa una persona deve saper fare, nell’ambito di quella competenza, per avere quel livello. Ad esempio il livello 3 della competenza «gestione dello stress», nel FestoCompetence, è descritto dalla seguente declaratoria: «capacità di gestire forti sollecitazioni emotive, che affronta e previene, utilizzando specifiche tecniche di gestione dello stress; capacità di preservare un ottimo livello di prestazione, mantenendo un atteggiamento calmo e lucido» Indipendentemente da quanti siano i livelli di competenza, ci si muove da un livello al successivo su alcune dimensioni che tipicamente sono una o più delle seguenti: intensità e completezza dell’azione, impatto dell’azione, complessità dell’azione, quantità di sforzo profuso; insieme ad alcune dimensioni uniche per specifiche competenze (Spencer e Spencer, 2001). Ad esempio il livello 2 della competenza «gestione dello stress» è descritta dalla declaratoria «capacità di gestire forti sollecitazioni emotive sapendole controllare efficacemente, mantenendo un buon livello di prestazione»; passando da questo livello 2 al livello 3 sopra citato la persona deve passare dal «controllare» all’«affrontare e prevenire» (intensità e completezza dell’azione) le situazioni potenzialmente stressogene, «utilizzando specifiche tecniche di gestione dello stress» (complessità dell’azione), preservando un «ottimo» livello di prestazione (impatto sulle performance dell’azione di gestione dello stress) e «mantenendo un atteggiamento calmo e lucido» (intensità e completezza dell’azione).
L’obiettivo dell’iniziativa di coaching è sostanzialmente la declaratoria della competenza da sviluppare al livello desiderato (Terni, 2007), in questo esempio il livello 3. Il lavoro del coach consisterà nel supportare il coachee a tradurre la declaratoria del livello 3 in obiettivi specifici e individuali da raggiungere nel corso dell’intervento di coaching, sviluppando le abilità relative.
Ma in che modo il coaching può influire su una competenza trasversale? Tornando alla definizione di competenza, Spencer e Spencer (2001) chiariscono che le competenze sono fatte di «caratteristiche» diverse e ne identificano alcune: tratti, aspetti motivazionali/abilità, auto-percezione, skill e conoscenza. Ad esempio il saper parlare in pubblico (public speaking) presumibilmente si costruisce su tratti di personalità quali l’estroversione, accompagnati da un driver motivazionali di tipo sociale (essere accettati, o essere riconosciuti dal gruppo), dal percepirsi come persona simpatica e a proprio agio nel gruppo, e infine dall’uso di particolari tecniche (skill) di presentazione in modo da rendere più efficace la presentazione del contenuto (conoscenza). Per quanto riguarda le “skills”, ad esempio, il coach può suggerire al cliente delle strategie per integrare le sue modalità operative e comunicative, basate sulle conoscenze del coach nel campo delle tecniche di comunicazione e di management, adatte alle caratteristiche specifiche e uniche del coachee.
Nel secondo capitolo, abbiamo sostenuto che senza azione non può esservi apprendimento. In questo caso, lo sviluppo di una competenza, presuppone un processo di apprendimento a seguito di determinate azioni specifiche, che in questo caso sono rappresentate dai compiti che il coach assegna ai suoi clienti per acquisire la competenza in questione.
L’acquisizione di una competenza passa attraverso quattro stadi (O’Connor, McDermott 1996; O’Connor, Lages 2004). Secondo le parole degli autori, «Si parte da una “incompetenza inconscia”. In questo stato, non solo non siamo in grado di fare qualcosa, ma non abbiamo mai nemmeno provato. Non sappiamo neanche di non riuscire a farlo. Impariamo poi a fare quel qualcosa. All’inizio, anche se questa azione comincia a entrare nel nostro comportamento, non siamo molto bravi. Questo è lo stadio dell’ “incompetenza conscia”. Ne sappiamo abbastanza da capire di non essere molto bravi e l’azione richiede molta attenzione conscia. Questo stadio non è piacevole, ma è anche quello in cui si apprende maggiormente. In seguito raggiungiamo lo stadio della “competenza conscia”. Possiamo farcela, abbiamo raggiunto il livello della capacità, ma la competenza esige ancora molta attenzione. Infine, perseverando, raggiungiamo lo stadio della “competenza inconscia”, in cui svolgiamo l’azione con facilità senza nemmeno pensarci, abitualmente e con efficienza, perché subentra la parte inconscia della nostra mente».
Dopo questa utile digressione, sorge un altro quesito. Come legare gli obiettivi del coaching a quelli strategici aziendali utilizzando il concetto di competenza?
Terni (2007) propone il seguente ragionamento: per raggiungere determinati risultati aziendali, ho bisogno che i miei manager o dirigenti facciano questo e quello; per fare questo e quello devono possedere determinate competenze, x e y. Quindi , sviluppare le competenze x e y diventa un’esigenza strategica, ovverosia è il fattore critico per poter garantire in futuro determinate prestazioni e quindi il raggiungimento di determinati obiettivi. Le competenze da sviluppare sono, quindi, il «bisogno strategico» che il coaching e chiamato a soddisfare. Il grado di precisione cui è utile arrivare nello svolgere e implementare il ragionamento sopra esposto dipende da caso a caso. Le dimensioni dell’azienda, le dimensioni dell’intervento di coaching, la presenza o meno di un sistema di competenze (all’interno dell’azienda che richiede il servizio di coaching), la presenza o meno di un sistema di valutazione delle competenze, il tipo di obiettivo di business a cui il coaching contribuisce, sono tutti fattori che pesano nella decisione. In generale, più esistono strumenti di governo basati sulle competenze, più ha senso articolare in modo preciso la correlazione tra risultati di business desiderati/comportamenti richiesti/competenze da sviluppare, in quanto le informazioni ci sono già o sono facili da ricavare, senza costi aggiuntivi per l’azienda.
Definite le competenze da sviluppare, è utile determinare anche il livello di competenza da raggiungere. Ad esempio, si può determinare che, nell’ambito di un cambiamento di cultura aziendale, è necessario per i manager comunicare maggiori informazioni ai propri collaboratori riguardo le iniziative in corso; quindi la competenza «comunicazione efficace» è necessaria, ma non è invece necessario che i manager diventino brillanti oratori in grado di tenere una platea inchiodata alle proprie sedie. Anche nel determinare il livello in cui una competenza deve essere presente si seguono gli stessi principi di natura pragmatica già visti per la determinazione di quali competenze sono da sviluppare: più l’azienda possiede strumenti di governo, quindi ha già strumenti di rilevazione propri, più conviene determinare il livello di competenza con precisione; è una informazione preziosa per orientare il processo di coaching e per valutarne il successo.
Per poter effettuare un processo di coaching, orientato allo sviluppo delle competenze dei singoli manager, si deve comunque partire identificando il livello attuale delle competenze individuali. Non si ci può prospettare una situazione desiderata se prima non si conosce la situazione attuale. La figura 3.1 descrive la dinamica della situazione appena descritta.
Fig.3.1 – Il coaching come «ponte» tra situazione attuale e situazione desiderata
Competenze individuali: gestione delle stress, 4.
Competenze di organizzazione e controllo: problem solving, 4; organizzazione e verifica collaboratori, 4; orientamento ai risultati, 3.
Competenze relazionali: gestione dei conflitti, 4; gestione della squadra, 4; sviluppo conoscenze, 3; gestioni delle riunioni, 2.
Ogni livello numerico, indicato accanto alla competenza da sviluppare, è descritto da una declaratoria, ovverosia dalla descrizione di che cosa una persona deve saper fare, nell’ambito di quella competenza, per avere quel livello. Ad esempio il livello 3 della competenza «gestione dello stress», nel FestoCompetence, è descritto dalla seguente declaratoria: «capacità di gestire forti sollecitazioni emotive, che affronta e previene, utilizzando specifiche tecniche di gestione dello stress; capacità di preservare un ottimo livello di prestazione, mantenendo un atteggiamento calmo e lucido» Indipendentemente da quanti siano i livelli di competenza, ci si muove da un livello al successivo su alcune dimensioni che tipicamente sono una o più delle seguenti: intensità e completezza dell’azione, impatto dell’azione, complessità dell’azione, quantità di sforzo profuso; insieme ad alcune dimensioni uniche per specifiche competenze (Spencer e Spencer, 2001). Ad esempio il livello 2 della competenza «gestione dello stress» è descritta dalla declaratoria «capacità di gestire forti sollecitazioni emotive sapendole controllare efficacemente, mantenendo un buon livello di prestazione»; passando da questo livello 2 al livello 3 sopra citato la persona deve passare dal «controllare» all’«affrontare e prevenire» (intensità e completezza dell’azione) le situazioni potenzialmente stressogene, «utilizzando specifiche tecniche di gestione dello stress» (complessità dell’azione), preservando un «ottimo» livello di prestazione (impatto sulle performance dell’azione di gestione dello stress) e «mantenendo un atteggiamento calmo e lucido» (intensità e completezza dell’azione).
L’obiettivo dell’iniziativa di coaching è sostanzialmente la declaratoria della competenza da sviluppare al livello desiderato (Terni, 2007), in questo esempio il livello 3. Il lavoro del coach consisterà nel supportare il coachee a tradurre la declaratoria del livello 3 in obiettivi specifici e individuali da raggiungere nel corso dell’intervento di coaching, sviluppando le abilità relative.
Ma in che modo il coaching può influire su una competenza trasversale? Tornando alla definizione di competenza, Spencer e Spencer (2001) chiariscono che le competenze sono fatte di «caratteristiche» diverse e ne identificano alcune: tratti, aspetti motivazionali/abilità, auto-percezione, skill e conoscenza. Ad esempio il saper parlare in pubblico (public speaking) presumibilmente si costruisce su tratti di personalità quali l’estroversione, accompagnati da un driver motivazionali di tipo sociale (essere accettati, o essere riconosciuti dal gruppo), dal percepirsi come persona simpatica e a proprio agio nel gruppo, e infine dall’uso di particolari tecniche (skill) di presentazione in modo da rendere più efficace la presentazione del contenuto (conoscenza). Per quanto riguarda le “skills”, ad esempio, il coach può suggerire al cliente delle strategie per integrare le sue modalità operative e comunicative, basate sulle conoscenze del coach nel campo delle tecniche di comunicazione e di management, adatte alle caratteristiche specifiche e uniche del coachee.
Nel secondo capitolo, abbiamo sostenuto che senza azione non può esservi apprendimento. In questo caso, lo sviluppo di una competenza, presuppone un processo di apprendimento a seguito di determinate azioni specifiche, che in questo caso sono rappresentate dai compiti che il coach assegna ai suoi clienti per acquisire la competenza in questione.
L’acquisizione di una competenza passa attraverso quattro stadi (O’Connor, McDermott 1996; O’Connor, Lages 2004). Secondo le parole degli autori, «Si parte da una “incompetenza inconscia”. In questo stato, non solo non siamo in grado di fare qualcosa, ma non abbiamo mai nemmeno provato. Non sappiamo neanche di non riuscire a farlo. Impariamo poi a fare quel qualcosa. All’inizio, anche se questa azione comincia a entrare nel nostro comportamento, non siamo molto bravi. Questo è lo stadio dell’ “incompetenza conscia”. Ne sappiamo abbastanza da capire di non essere molto bravi e l’azione richiede molta attenzione conscia. Questo stadio non è piacevole, ma è anche quello in cui si apprende maggiormente. In seguito raggiungiamo lo stadio della “competenza conscia”. Possiamo farcela, abbiamo raggiunto il livello della capacità, ma la competenza esige ancora molta attenzione. Infine, perseverando, raggiungiamo lo stadio della “competenza inconscia”, in cui svolgiamo l’azione con facilità senza nemmeno pensarci, abitualmente e con efficienza, perché subentra la parte inconscia della nostra mente».
Dopo questa utile digressione, sorge un altro quesito. Come legare gli obiettivi del coaching a quelli strategici aziendali utilizzando il concetto di competenza?
Terni (2007) propone il seguente ragionamento: per raggiungere determinati risultati aziendali, ho bisogno che i miei manager o dirigenti facciano questo e quello; per fare questo e quello devono possedere determinate competenze, x e y. Quindi , sviluppare le competenze x e y diventa un’esigenza strategica, ovverosia è il fattore critico per poter garantire in futuro determinate prestazioni e quindi il raggiungimento di determinati obiettivi. Le competenze da sviluppare sono, quindi, il «bisogno strategico» che il coaching e chiamato a soddisfare. Il grado di precisione cui è utile arrivare nello svolgere e implementare il ragionamento sopra esposto dipende da caso a caso. Le dimensioni dell’azienda, le dimensioni dell’intervento di coaching, la presenza o meno di un sistema di competenze (all’interno dell’azienda che richiede il servizio di coaching), la presenza o meno di un sistema di valutazione delle competenze, il tipo di obiettivo di business a cui il coaching contribuisce, sono tutti fattori che pesano nella decisione. In generale, più esistono strumenti di governo basati sulle competenze, più ha senso articolare in modo preciso la correlazione tra risultati di business desiderati/comportamenti richiesti/competenze da sviluppare, in quanto le informazioni ci sono già o sono facili da ricavare, senza costi aggiuntivi per l’azienda.
Definite le competenze da sviluppare, è utile determinare anche il livello di competenza da raggiungere. Ad esempio, si può determinare che, nell’ambito di un cambiamento di cultura aziendale, è necessario per i manager comunicare maggiori informazioni ai propri collaboratori riguardo le iniziative in corso; quindi la competenza «comunicazione efficace» è necessaria, ma non è invece necessario che i manager diventino brillanti oratori in grado di tenere una platea inchiodata alle proprie sedie. Anche nel determinare il livello in cui una competenza deve essere presente si seguono gli stessi principi di natura pragmatica già visti per la determinazione di quali competenze sono da sviluppare: più l’azienda possiede strumenti di governo, quindi ha già strumenti di rilevazione propri, più conviene determinare il livello di competenza con precisione; è una informazione preziosa per orientare il processo di coaching e per valutarne il successo.
Per poter effettuare un processo di coaching, orientato allo sviluppo delle competenze dei singoli manager, si deve comunque partire identificando il livello attuale delle competenze individuali. Non si ci può prospettare una situazione desiderata se prima non si conosce la situazione attuale. La figura 3.1 descrive la dinamica della situazione appena descritta.
Fig.3.1 – Il coaching come «ponte» tra situazione attuale e situazione desiderata
Fonte:Terni 2007
La valutazione del livello di competenze dei futuri coachee può essere fatto dalla consulenza tramite strumenti quali: assessment center; questionari di valutazione a 360°; interviste individuali; test individuali.
In pratica l’obiettivo di un intervento di coaching deve includere ed esplicitare il legame fra: lo sviluppo delle competenze oggetto dell’intervento, i comportamenti nuovi o diversi che tale sviluppo stimola nella popolazione oggetto dell’intervento e gli impatti sull’organizzazione e sul lavoro, e quindi sui risultati di business, che tali nuovi comportamenti hanno. Il coaching aiuta le persone a imparare più rapidamente e a fare meglio i comportamenti organizzativi richiesti dalle iniziative strategiche o di business dell’azienda (Terni, 2007). La figura 3.2 riassume quanto appena detto.
Fig.3.2 – Le tre dimensioni dell’obiettivo di intervento di coaching
Fonte: Terni 2007
CONCLUSIONI
In questo capitolo abbiamo parlato di come le imprese tentano di ottenere un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile attraverso l’approccio votato allo sviluppo delle risorse e delle competenze d’impresa (Resource Based View). Nel fare ciò abbiamo preferito indirizzare il discorso sullo sviluppo delle risorse immateriali ed umane, indicando come il coaching, che sarà approfondito nella seconda parte, sia uno strumento di sviluppo delle competenze trasversali dei singoli individui.
Nella seconda parte verrà presentata la figura del Coach Aziendale (Business Coach) e il bagaglio di conoscenze a cui questa nuova professione attinge per aiutare lo sviluppo delle competenze d’impresa. Competenze di base che, come abbiamo visto precedentemente, devono essere per forza integrate con altre competenze, definite trasversali, che grazie al coaching possono essere sviluppate con più facilità e in tempi relativamente brevi.